PORTALINO Laurea Cards : Tesi di laurea di Daniele Aggravio

1.3 - NUOVI SVILUPPI DELLE STRATEGIE E DEI PROCESSI DI MARKETING

Nelle prime fasi dell’industrializzazione le imprese si sono concentrate sulla produzione per soddisfare le necessità omogenee della popolazione: tutto ciò che veniva prodotto era poi assorbito dal mercato.

Con il progressivo miglioramento delle tecniche di produzione si è avuta una riduzione dei costi e un’immissione di quantità crescenti sul mercato. In questa fase, che può essere definita come quella dell’orientamento alla produzione, le decisioni che riguardano sia la varietà dei prodotti che le loro caratteristiche dipendono comunque da considerazioni di ordine produttivo.

La diffusione del processo di industrializzazione ha coinvolto masse sempre più vaste e portò alla nascita di nuove esigenze da parte dei consumatori: dato anche l’aumento del reddito pro capite, si verificò l’incremento sia quantitativo che qualitativo della domanda di beni e servizi.

L’ipotesi alla base di quello che è stato denominato orientamento alle vendite è che a determinare il successo delle imprese sul mercato sia la capacità di pressione del produttore su di esso: un modo di ragionare molto diverso rispetto a quello precedente, che ha consentito l’avviamento di un processo di controllo del rapporto impresa/mercato.

Con il trascorrere degli anni si è cominciato a prendere consapevolezza che non sono più sufficienti gli sforzi derivanti dalla pressione sul mercato per garantire il successo delle proprie iniziative: l’attenzione si sposta quindi dalla vendita al mercato.

Il fatto innovativo è quello di far dipendere le decisioni sui prodotti dalle esigenze e dai desideri dei consumatori. Questo orientamento può essere definito come "una mentalità che dovrebbe essere presente in tutte le persone che operano nell’azienda, tale per cui nel loro operare sono costantemente attente alle ripercussioni, anche indirette, che le loro attività possono avere sul cliente finale e consapevoli del fatto che il modo migliore per assicurare la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa è quello di conseguire profitti soddisfacendo i consumatori"⁴⁶.

Nella seguente tabella si possono osservare i principali elementi che hanno caratterizzato gli orientamenti tradizionali:

orientamento	PRODUZIONE	VENDITA	MERCATO
focalizzazione	prodotto a basso prezzo	pressione di vendita	bisogni del consumatore
punto di partenza	prodotto	prodotto	consumatore
condizioni	domanda superiore all’offerta	offerta superiore alla domanda	disponibilità di reddito discrezionale

Sebbene essi non siano stati completamente abbandonati, si può notare che l’attenzione si è progressivamente spostata dalla vendita al consumatore e, in particolare, ai suoi bisogni: nei mercati moderni, in cui si assiste ad una domanda sempre maggiore di prodotti personalizzati, il cliente esprime aspettative crescenti riguardo alla qualità, al servizio e alla flessibilità dell’offerta stessa.

Da diversi decenni questa situazione è mutata: oggi si parla appunto di orientamento al cliente/consumatore. Il suo comportamento, variando nel tempo e a secondo delle circostanze, implica per l’impresa la necessità di anticipare le sue esigenze e i suoi desideri (ossia di essere proattiva) e di prefigurare quindi i possibili scenari in cui si evolverà il processo d’acquisto.

Si assiste, pertanto, ai seguenti cambiamenti:

dal mass al relationship marketing;
dalla produzione di massa a quella personalizzata;
alla customer care del cliente esterno si affianca quella legata al cliente interno.

DAL MARKETING DI MASSA A QUELLO RELAZIONALE:
UN EFFETTIVO ORIENTAMENTO AL CLIENTE

Il passaggio dall’approccio strategico tradizionale⁴⁷ a quello attuale, che prevede la centralità del cliente da parte delle aziende, non è stato immediato.

Le caratteristiche principali di quello che, durante gli anni ’50, veniva definito "mass marketing" erano le seguenti:

l’attività di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti era stimolata solo dalla tecnologia;
la segmentazione generava l’individuazione di soggetti omogenei;
la discriminazione del pricing era automatica e quindi funzione dei gruppi individuati tramite la segmentazione appena descritta;
la comunicazione risultava piuttosto standardizzata;
la gestione delle vendite e dei canali distributivi, nonché dei dati relativi alla clientela, veniva lasciata a venditori e distributori, con possibilità di accesso da parte del management che risultavano piuttosto ridotte;
il monitoraggio dei risultati si svolgeva soprattutto in riferimento a strumenti come la quota di mercato, i volumi di venduto, i margini, ecc. (ed esso era periodico).

Con il trascorrere degli anni, le logiche tradizionali del marketing di massa iniziarono a perdere efficacia sotto la spinta di fattori di grande rilevanza. La società Gartner Group sostiene che i seguenti trend abbiano impattato in modo negativo su di esso e determinato la sua fine⁴⁸:

l’aumento della concorrenza (legato, tra l’altro, alle opportunità che la tecnologia offre anche alle imprese di dimensioni modeste), oggi definita globale⁴⁹;
la demografia in profonda evoluzione, con più nuclei familiari composti da un solo individuo, donne lavoratrici, famiglie a doppio reddito;
la crescita delle aspettative del consumatore e la riduzione della fedeltà alle marche, nonché il maggior valore che questi attribuisce al tempo che dedica a sé stesso;
l’interesse crescente verso temi quali la privacy, la sicurezza, l’ambiente.

L’integrazione del concetto di marketing avviene tramite nuove strategie orientate alla costruzione delle relazioni con i consumatori.

Con il trascorrere degli anni nasce cioè un concetto di marketing più ampio, il c.d. relationship marketing, che ne perfeziona le caratteristiche e che è inteso come "la gestione delle relazioni a lungo termine che un organizzazione intrattiene con il suo mercato e che consente di raggiungere i massimi benefici per tutti i soggetti coinvolti"⁵⁰. Esso deriva dai mercati industriali ed il suo ambito di applicazione a quelli consumer risultava limitato, almeno inizialmente, "dall’alto costo delle relazioni sviluppate, dalla difficoltà di considerare la relazione con i mercati di massa in termini di reti indirizzabili e dall’attitudine innata dei clienti ad essere poco attivi"⁵¹.

Lo sviluppo di teorie alternative all’approccio tradizionale si fa risalire intorno agli anni ’60. Si pensi a quella dell’interaction/network⁵², per esempio, relativa appunto al mercato industriale: si parte dalla constatazione che esso è un network che coinvolge diversi attori e dove hanno luogo diverse interazioni, le quali implicano l’adattamento dei suddetti soggetti e quindi avranno un certo impatto sulle posizioni che ciascuno di essi occupa.

Le novità più rilevanti introdotte da tale approccio sono:

lo sviluppo di un processo denso di interazioni che hanno corso nel lungo periodo e che hanno effetti dirompenti sui risultati aziendali;
il coinvolgimento di attori interni ed esterni alle imprese;
l’interazione che parte non solo dal venditore ma anche dal consumatore.

Lo spostamento progressivo degli obiettivi d’impresa dal prodotto alla clientela incide sulle variabili di marketing: al centro dell’attenzione del management non c’è più la quota di mercato o il volume di vendita, ma la soddisfazione del cliente, la sua fiducia e fedeltà (ossia accrescere la quota di cliente), che sono funzione della qualità delle relazioni.

Sono diverse le ricerche che hanno studiato l’impatto delle relazioni intrattenute da un organizzazione sulle sue performance: in particolare, Fiocca, partendo dal presupposto che il valore finale della transazione "sia frutto dell’incontro tra profili diversi di offerta e di domanda", afferma che il loro ruolo è fondamentale "perché ogni profilo rappresenta, tanto sul versante della domanda quanto su quello dell’offerta, l’insieme dei valori di ciascun attore che partecipa al processo di scambio"…"ciascun profilo non si basa su condizioni oggettive ma sulle percezioni, e le percezioni sono frutto dell’interazione tra i soggetti"⁵³.

Lo stesso Grönroos afferma che marketing vuol dire "to establish, mantain, and enhance relationships with costumers and other partners, at a profit, so that the objectives of the parties involved are met. This is achieved by a mutual exchange and fulfilment of promises"⁵⁴.

Busacca, tra gli altri, sottolinea inoltre che "l’acquisto di un bene o di un servizio è un processo di valutazione e scelta: il marketing quindi, trattando percezioni e preferenze, si preoccuperà di comprendere ed orientare le scelte del consumatore"⁵⁵.

Secondo Vicari, gli obiettivi di marketing non sono più il volume di venduto e la quota di mercato ma la soddisfazione del cliente e la conquista della sua fiducia e fedeltà: "i mercati non sono più di massa poiché esprimono una domanda sempre più differenziata e sempre più basata sulla qualità dei beni e servizi"…"l’impresa è un sistema cognitivo poiché basa le proprie capacità di competere sul proprio patrimonio di conoscenza"⁵⁶.

In funzione dell’importanza del fattore relazione, "essa dunque alimenta i processi di funzionamento aziendali, che a loro volta producono conoscenza, consentendo di selezionare gli orizzonti e i territori competitivi, di percepire l’ambiente, di sviluppare le relazioni interne ed esterne, in generale di effettuare scelte strategiche e tattiche coerenti con le finalità di esistenza dell’impresa"⁵⁷.

L’analisi svolta da Evans e Laskin⁵⁸ consente di ricostruire il circolo virtuoso che, di conseguenza, si crea nei processi di interazione tra imprese e mercato.

In particolare, la capacità di comprensione delle aspettative del mercato, quella di costruire una relazione di servizio, la gestione della qualità e la valorizzazione delle risorse interne hanno un notevole impatto sulla soddisfazione e sulla fedeltà del cliente, sulla qualità dei prodotti e sull’incremento del reddito derivante dalla transazione, ossia sugli obiettivi del processo di marketing.

Una fase di valutazione che tenga conto del feedback della clientela e della capacità di integrarla nella progettazione del bene/servizio risulterà di estrema importanza per ottimizzare l’intero sistema delle relazioni.

Quel circolo virtuoso viene rappresentato in questo modo dai due studiosi:

Fonte: J. R. Evans – R. L. Laskin

Un studio descrive le caratteristiche misurabili del comportamento di relazione che influiscono su una componente importante delle attività di marketing (peraltro indicata nello schema proposto da Evans e Laskin nell’ambito degli obiettivi principali che un’organizzazione persegue): la soddisfazione del cliente. Si tratta appunto di quello svolto da Leuthesser e Kohli, che hanno cercato di valutare "l’impatto delle singole variabili di input (competenze e attività relazionali) sulla performance di marketing, misurata in termini di soddisfazione del cliente e fedeltà alla marca"⁵⁹. Il risultato è stato che esiste un legame non trascurabile tra le variabili in questione e la performance dell’impresa: la soddisfazione e la fedeltà del cliente risultano essere la diretta conseguenza della quantità e della qualità di occasioni di relazione generate nei processi aziendali.

Il riconoscimento che con tali studi si è voluto dare alla comunicazione in quanto variabile critica nel processo di generazione del valore è ormai consolidato nella letteratura di marketing: Costabile sottolinea quanto gli elementi di informazione e di comunicazione siano alla base della soddisfazione del consumatore e quindi possano essere considerate come delle vere e proprie condizioni di fondo per migliorare notevolmente i risultati aziendali⁶⁰.

La tecnologia potrà risultare, di conseguenza, un’altra variabile critica del processo di generazione del valore. Le diverse scoperte in questo ambito determinano alcuni vantaggi legati alle relazioni che l’impresa vuole intrattenere: si ha infatti la possibilità di raccogliere informazioni personalizzate e di costruire conoscenza e fiducia attraverso interazioni ricorrenti in un ambiente che consente la rilevazione e la valutazione delle stesse. Tali interazioni influenzeranno sia il rapporto che si è creato che la performance globale dell’azienda. L’accesso facilitato a fonti diverse consente inoltre di generare sempre nuova conoscenza, di costruire percorsi personalizzati di comunicazione e di erogazione dei servizi. L’interattività infine implica la possibilità di costruire rapporti di fiducia che in un contesto differente non sono semplici da ipotizzare.

L’impresa ha così a disposizione un ambiente di relazione ricco (oltre che a basso costo): tale ricchezza consiste nell’instaurazione di rapporti frequenti con la clientela di riferimento sia nei mercati business che consumer.

In altre parole, il marketing relazionale, che era nato nel settore dei beni industriali, ha la possibilità di superare le barriere all’ingresso dei mercati di largo consumo attraverso la considerazione della comunicazione come variabile critica: "l’interattività diventa, in tal senso, funzionale e one-to-one"⁶¹.

LA PERSONALIZZAZIONE DI MASSA

Si è più volte affermato che il cliente non può essere visto come membro di un raggruppamento omogeneo di mercato.

La personalizzazione degli atti d'acquisto e la crescente padronanza dei mezzi che ha a disposizione (si pensi alle nuove tecnologie) costituiscono una testimonianza dell'esigenza di personalizzazione anche del prodotto industriale stesso. Il consumatore non ama identificarsi in un prodotto di massa la cui scelta lo omologherebbe a tutti gli altri che costituiscono, in pratica, una sorta di fondo da cui emergere.

Modificare un bene/servizio per ciascun consumatore costituisce il metodo più semplice per la personalizzazione: ma chi sceglie di effettuare, grazie ai moderni mezzi tecnologici, una personalizzazione di massa "si rende conto che personalizzare il prodotto in sé è solo uno dei modi per creare valore per il singolo cliente. Personalizzare la rappresentazione del prodotto (o il modo in cui è presentato o descritto al cliente) può essere altrettanto efficace"⁶².

In pratica, la separazione di un bene/servizio dalla sua rappresentazione può fornire un utile schema per considerare quali forme di personalizzazione siano più adatte ad una certa attività.

Sono stati individuati diversi modi di personalizzare l’offerta: Fiocca afferma che "le modalità di differenziazione sono praticamente infinite ma tendono a ricadere in alcune tipologie chiave"⁶³.

In particolare, Gilmore e Pine ne hanno evidenziate quattro⁶⁴:

Attraverso la collaborazione: dovuta all’incapacità del cliente di compiere, in alcuni casi, determinate scelte. Le decisioni su alternative difficili che mettono in gioco diversi parametri possono quindi richiedere l’intervento dell’azienda (come nel settore dei servizi d’informazione, in quello finanziario, ecc.). Si impone una sorta di sacrificio alla clientela che deve individuare insieme ad essa i prodotti personalizzati, partecipando così alla relativa fase di progettazione.
Attraverso l’adattamento: anziché proporre un’offerta personalizzata, vengono creati beni/servizi standard che possono essere successivamente modificati, adattati, riconfigurati, per adeguarsi alle varie esigenze che ciascun cliente presenta (si pensi al costruttore di sedili per auto da corsa). In pratica, non è solo il fornitore ad interagire con il consumatore, ma anche il prodotto.
Attraverso la cosmesi: se il prodotto standard soddisfa praticamente tutti i clienti ed è solo l’estetica che ha bisogno di essere personalizzata. L’azienda mostrerà in tal modo che vuole effettivamente comprendere le aspettative della clientela, come essa vuole che il bene/servizio si presenti.
Attraverso la trasparenza: un prodotto cambia in modo tale che i clienti non sanno che esso è stato personalizzato. Invece di chiedere al consumatore di dedicare tempo alla descrizione dei propri bisogni, si osservano i comportamenti stessi, cercando di anticipare le preferenze (si pensi ad un albergo che usa un database per adattare il servizio offerto agli ospiti nelle visite successive): ciò comporta che l’azienda abbia la possibilità di effettuare tali approfondimenti. Si tratta dell’opposto della personalizzazione che avviene dal punto di vista prettamente estetico (che invece combina un contenuto standard alla confezione variabile).

Tutti gli approcci proposti per la personalizzazione possono essere usati da soli o anche combinati: l’importante è utilizzare qualsiasi strumento per creare un valore unico per il cliente.

Pine⁶⁵ ha cercato di chiarire il concetto di mass customization. Egli afferma che "le imprese orientate alla produzione di massa non sono in grado di servire il mercato così come si configura oggi: il processo di frammentazione che ha subito rende inadeguate le economie di scala e i sistemi rigidi e dedicati su cui si basa la produzione di massa".

Inoltre, se la domanda è abbastanza elevata ed omogenea da permettere lo sfruttamento delle economie di scala, allora le tecniche di produzione tradizionali sono efficienti; se invece la domanda è instabile, "possono essere utilizzate le c.d. economie di scopo (dall’inglese scope, ossia allargamento del campo visivo), dette anche di gamma: con tale termine si indica la possibilità di sfruttare le stesse componenti di una struttura produttiva per produrre beni o servizi diversi, o perlomeno, varianti funzionalmente differenti dello stesso bene fondamentale. Lo sfruttamento delle economie di scopo può essere realizzato, entro i limiti di flessibilità della struttura e dei metodi produttivi, con volumi complessivi spesso elevati, composti tuttavia da numerosi piccoli lotti di beni diversi"⁶⁶.

La flessibilità del sistema di produzione risulta così importante: non significa solo produrre nuovi prodotti, ma avere anche la capacità di adeguarsi alla domanda in termini qualitativi, di volume e di tempi di risposta.

Un punto centrale della mass customization è la possibilità di sfruttare le nuove tecnologie e i vantaggi dei sistemi informativi: per esempio, tramite l’uso del solo database l’impresa può conoscere e rispondere in ogni momento alle richieste individuali.

Il fatto che le informazioni siano rintracciabili lungo tutta la catena del valore vuol dire costituire dei team interfunzionali che riuniscano le conoscenze, le competenze e l'esperienza necessarie e che abbattono le strutture gerarchiche tradizionali tipiche del sistema di produzione di massa: una struttura del genere sarà infatti più pronta, versatile e agile nel recepire i cambiamenti nelle richieste della clientela.

Se quindi nel sistema di produzione di massa i consumatori si vedono offrire (o addirittura imporre) ciò che la produzione fabbrica, nel sistema di mass customization si trovano invece all'inizio della catena del valore: l’impresa produce pertanto ciò che veramente essi desiderano e si delinea la figura del prosumer che concorre alla produzione e partecipa alla definizione di ciò che acquisterà, come avviene nel sistema artigianale.

Parte essenziale della produzione industriale su misura è infatti quello di preoccuparsi di "sviluppare, produrre, vendere e consegnare beni e servizi la cui varietà li faccia corrispondere esattamente ai bisogni di ciascuno, o quasi"⁶⁷.

Nonostante si parli di personalizzazione di massa già da alcuni anni, sono diverse le critiche mosse nei suoi confronti: "siamo tuttavia ancora lontani dal disporre di analisi sistematiche del fenomeno e delle sue implicazioni sulle strategie delle imprese"⁶⁸. Non sono stati effettuati cioè degli studi che dimostrino senza il minimo dubbio che i risultati conseguiti dalle organizzazioni "mass customizer" siano superiori a quelli raggiunti dalle aziende che invece operano secondo dei canoni più tradizionali.

L’orientamento proposto da Gilmore e Pine infatti "potrebbe essere praticato solo in alcuni settori i cui prodotti hanno le caratteristiche di commodities, mentre nella maggior parte dei casi dominano logiche di orientamento al cliente, con la conseguente forte differenziazione dell’offerta. La vera promessa della mass customization sta invece nella possibilità di realizzare beni e servizi a costi inferiori rispetto alla produzione di massa"⁶⁹.

In un mercato sempre più caratterizzato da un notevole numero di prodotti, la carta vincente potrebbe essere non tanto quella di "fare valore"⁷⁰, quanto la capacità di definire nel modo più preciso possibile i valori attesi dai clienti che si intende servire.

L’IMPORTANZA DEL CLIENTE INTERNO

Il passaggio dalla logica di marketing orientata al prodotto ad una customer-oriented prevede, peraltro, che tale relazione sia posta al centro della decisioni dell’impresa, e non è facile per un organizzazione mutare un atteggiamento che semmai ha mantenuto per molti anni.

L’obiettivo può essere quello di creare innanzitutto un contesto positivo, ossia è importante stabilire la strategia più corretta, ma essa non può essere realizzata se l’ambiente non è dei migliori: prima di definirla, è giusto che il cliente interno partecipi o almeno condivida obiettivi, strategie e condizioni operative.

Si può sottolineare che finora "l’assistenza al cliente interno ha presentato troppo spesso caratteristiche di spontaneità che portavano ad attivare i supporti specialistici sui vari temi (malfunzionamenti, modalità di utilizzo del sistema informativo, ecc.), sostanzialmente sulla base della scarsa conoscenza delle persone operanti nell’organizzazione"⁷¹.

Questo approccio era caratterizzato da un basso livello di servizio anche per il cliente esterno (in termini di difficoltà di ricerca di un esperto, di attesa del proprio turno, ecc.) e da alti costi per l’azienda (aumento del numero di quesiti ripetitivi o minori su risorse umane più esperte, per esempio), in un contesto che quindi non prevedeva il governo dei problemi quotidiani.

Le esigenze di assistenza del cliente interno sono aumentate per effetto di diversi fattori, come l’evoluzione del contesto organizzativo, di quello tecnologico e dell’innovazione anche nelle offerte dell’azienda al cliente esterno.

Sono stati recentemente definiti e implementati "una serie di modelli finalizzati alla sua customer care che, dotati poi di un adeguata strumentazione di supporto, consentono di governare in modo proattivo il miglioramento continuo dell’operatività dei processi aziendali"⁷². Essi consentono di ottenere un più adeguato livello di servizio al consumatore con minori costi per l’organizzazione.

Il governo del day by day potrebbe pertanto subire un cambiamento:

Fonte: Istinform, 1997.

La valutazione delle esigenze del cliente interno saranno perciò oggetto di analisi da parte del management: spesso la scarsa motivazione o, come è stata definita, la "sindrome dell’abbandono"⁷³ da parte dell’aziende nei confronti del personale, possono generare dei risultati molto negativi, anche in termini di performance globale.

L’azienda che dovesse verificare che tale situazione si è manifestata, ha il dovere di porvi rimedio, semmai attivando un processo di creazione di una nuova cultura. Il miglioramento dell’ambiente avverrà se tutta la dirigenza si impegnerà in questa direzione: la nuova cultura pone, del resto, l’accento sui concetti di aiuto, servizio, senso di appartenenza, spirito imprenditoriale, lavoro di gruppo, pensiero positivo ed orgoglio di appartenere a quella organizzazione.

Il contesto in questione verrà creato in modo quasi del tutto automatico se si costruisce un rapporto basato sulla fiducia reciproca, nonché sulla correttezza, sul senso del dovere e sul rispetto. I collaboratori potranno sentirsi parte integrante dell’impresa ed essere ricompensati in maniera adeguata ai propri sforzi e ai risultati raggiunti.

Le risorse umane sono quindi uno degli asset fondamentali di ogni organizzazione: accade spesso che tramite esse venga erogata la value proposition alla clientela e sono esse che svolgono l’attività di cui si compone ogni processo aziendale, in particolare quelli che determinano il raggiungimento degli obiettivi strategici. A causa del ruolo chiave giocato dal personale nella realizzazione di questi risultati, risulterà importante definire anche una serie di indicatori relativi, in grado di evidenziare il livello di competenza in relazione alla posizione ricoperta, insieme alle azioni formative intraprese per rendere tale livello adeguato agli obiettivi stessi.

Un’altra dimensione da valutare in relazione alle risorse umane è che il personale viene equiparato alla clientela. Per avere clienti fedeli, soddisfatti e redditizi è importante tenere sotto controllo le analoghe variabili del personale⁷⁴:

employee productivity;
employee satisfaction;
employee retention.

La soddisfazione richiede cioè l’effettuazione di indagini periodiche per determinare la misura dei suddetti indicatori ad ogni livello organizzativo: esistono già una serie di indici relativi alla produttività (basti pensare all’utile per addetto, al numero di clienti per persona, al costo sostenuto e al tempo di processo per ciascuna transazione, al tasso di errore, ecc.) e, per quanto concerne la fidelizzazione, si potrà fare riferimento al misura del turnover relativo ai dipendenti dall’alto potenziale o che comunque non si desidera perdere.

Un personale competente e soddisfatto potrà massimizzare il proprio contributo al successo dell’azienda solo se opera in un buon clima, misurabile peraltro tramite la valutazione dei fattori già indicati in precedenza (condivisione dei valori aziendali, motivazione, capacità di leadership, capacità di team working, ecc.).

Se dovesse rilevarsi un miglioramento progressivo e costante di tutti gli indicatori in questione, allora probabilmente l’azienda si starà avviando verso una gestione effettivamente moderna delle risorse umane (e dell’intera attività), caratterizzata quindi dai seguenti fattori:

cultura del servizio al cliente, sia esterno che interno;
basso livello di conflittualità;
management partecipativo;
chiarezza dei ruoli e capacità di modificarne eventualmente i contenuti in modo da raggiungere gli obiettivi prefissati;
attitudine al cambiamento;
grande rispetto della persona, a qualunque livello essa si trovi.

NOTE

46. S. Cherubini – G. Eminente, Il nuovo marketing in Italia, Milano, Franco Angeli, 1997, p. 5.

47. Secondo la definizione fornita dall’American Marketing Association (1985), si tratta di "un processo di pianificazione ed esecuzione di decisioni relative al prodotto, al prezzo, alla comunicazione e alla distribuzione", in Mandelli, Internet Marketing, cit., p. 76.

48. Nel report intitolato "Interactive Marketing Strategic Analisys", Gartner Group, 1996.

49. "Il mercato di riferimento è identificato dalla c.d. triade (America del Nord, Europa occidentale e Giappone) che detiene l’85% del potere d’acquisto e il 66% della produzione", in K. Ohmae (a cura di ), Il senso della globalizzazione, Milano, Etas, 1998.

50. Mandelli, Internet Marketing, cit., p. 77.

51. C. Grönroos, Quo vadis, marketing? Toward a relationship marketing paradigm, in "The Journal of Marketing Management", n. 10, 1994, p.347.

52. C. Grönroos, From marketing mix to relationship marketing: toward a paradigm shift in marketing, Internet Electronic Conference, University Press, MCB, 1996, p. 150.

53. R. Fiocca (a cura di), La comunicazione integrata nelle aziende, Milano, Egea, 1993, in Mandelli, Internet Marketing, cit., p. 78.

54. C. Grönroos, Service Management and Marketing, Lexington, The Free Press, 1990, p. 138.

55. B. Busacca, L’analisi del consumatore. Sviluppi concettuali e implicazioni di marketing, Milano, Egea, 1990, p. 50.

56. S. Vicari, L’impresa vivente, Milano, Etas, 1991, in Mandelli, Internet Marketing, cit., p. 79.