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Mon25Aug200311:00
4.5.1. Le attuali opportunità per le banche
Quella che abbiamo appena esaminato è stata l’evoluzione, a partire dall’ingresso della prima banca in Internet, del commercio elettronico nella forma Business to Business, ossia quella rivolta alle imprese, progresso che è avvenuto anche fuori dall’ambito creditizio; il modello è passato dall’essere piuttosto scarno e primitivo fino a divenire maggiormente perfezionato nei tempi attuali. L'evoluzione del B2B ha portato ad individuare nei mercati virtuali i maggiori attori dello scenario che andrà delineandosi anche in futuro.

Le principali caratteristiche, che inoltre evidenziano il passaggio dai vecchi ai nuovi modelli di business, si possono così riassumere:
· i nuovi modelli di business si basano sulla microsegmentazione dei consumatori;
· le informazioni sono accentrate ed utilizzate per una segmentazione sempre più spinta;
· l’offerta dei produttori viene assemblata in pacchetti completi da chi gestisce la relazione con i clienti e viene proposta ai diversi segmenti di consumatori attraverso una molteplicità di canali;
· l’interattività consente di passare da un’ampia gamma di prodotti rigidi ad una struttura modulare di prodotti flessibili (mass customization);
· in questo contesto, la capacità di stringere alleanze strategiche con diversi distributori/concorrenti diventa essenziale;
· le aziende di produzione possono anche controllare uno o più canali di distribuzione;
· l'integrazione tra canali è essenziale per ridurre i costi e le barriere verso i consumatori.

Tuttavia, esistono alcuni fattori di debolezza che tendono e tenderanno a rivoluzionare ancora il panorama appena descritto:
-- i mercati virtuali di settore raggiungono una massa critica che garantisce un sufficiente grado di profittabilità solo se coinvolgono le maggiori aziende del singolo comparto; ad esempio, Chemdex, che opera nel mercato della biochimica, deve oltre l’80% dei suoi ricavi alle transazioni concluse da Genertech sul proprio mercato;
-- esiste un flusso continuo di nuovi entranti che tende a scatenare una guerra dei prezzi; è prevista una caduta verticale del livello delle commissioni che sta riducendo notevolmente le aspettative di crescita degli utili dei gestori di mercato;
-- il valore aggiunto derivante dal semplice incontro delle controparti è limitato se si pensa alla complessità dell’intero ciclo della transazione; non vi è, nella maggior parte dei casi, una garanzia del buone fine della transazione e molte delle attività connesse agli adempimenti contrattuali, come logistica, fatturazione e regolamento, devono essere attivate off-line in un contesto completamente svincolato dalla transazione conclusa sul mercato virtuale.

Tre sono le principali conseguenze di questi elementi di debolezza appena analizzati:
1) deve innestarsi un processo di concentrazione tra i mercati probabilmente fino ad avere un solo mercato per singola categoria di prodotto, al fine di sostenere profittabilità e liquidità del mercato stesso; in questo senso è interessante valutare la lezione che proviene dai mercati finanziari;
2) l'assetto proprietario del mercato, per garantire la massima funzionalità, deve prevedere un ruolo per coloro che sostengono gli scambi del mercato, ossia le aziende stesse; anche in questo ambito è possibile un riferimento ai mercati finanziari, se si pensa al ruolo dei maggiori intermediari come azionisti dei mercati;
3) i nuovi modelli di mercato non possono limitarsi a prevedere il semplice incontro tra le parti e la formazione di un prezzo, ma devono integrare un vasto complesso di servizi, ossia occorre far convergere all’interno della transazione tutti i servizi finanziari, informativi e logistici ad esso connessi (la piattaforma virtuale analizzata nei paragrafi precedenti).

Così ridisegnata, la frontiera del B2B vede la nascita di una serie di e-hub, piattaforme integrate in grado di creare un collegamento tra le diverse fasi del processo coinvolgendo nel rapporto tra le imprese banche, operatori logistici e fornitori di contenuto. In questo senso acquista consistenza il ruolo del mercato come “terza parte fidata”, il cui maggiore valore aggiunto è costituito dalla capacità di fornire unitarietà e garanzia all’intero processo. È proprio in queste circostanze che la banca deve concentrare i suoi sforzi per proporre e gestire al meglio il proprio rapporto con la clientela delle imprese.

I modelli di business appena proposti, che si sono succeduti nel tempo, sono rintracciabili nelle banche che hanno effettuato scelte miste: è infatti possibile trovare banche che agiscono come portale in grado di fungere da fornitore di contenuti e intermediario, così come di ospitare cataloghi per l’e-procurement.

La migrazione on-line dell'attività pone alle banche il problema di rendere la propria attività compatibile con un processo che si svolge in un ambiente virtuale, colmando i gap che vengono a crearsi rispetto al mondo off-line. Da ciò emergono due importanti conseguenze: il ridisegno in ambito on-line dei servizi finanziari per le imprese e l'aggiunta di servizi innovativi legati al nuovo contesto tecnologico. Questi elementi comportano un profondo cambiamento del modello di business della banca che, nel ricercare un nuovo assetto adatto al mondo on-line, si trova a beneficiare di nuove fonti di ricavo ma anche a fronteggiare nuovi e agguerriti concorrenti (nuovi competitors, come indicato da Filotto nel titolo del suo libro E-Finance e E-Commerce).

Nel ridisegnare on-line l'attività di corporate banking le difficoltà sembrano essere maggiori rispetto a quelle incontrate nel segmento retail. La complessità dei processi di valutazione del merito di credito e l'elevato ammontare delle transazioni, a cui si associano differenti modalità di pagamento, rende difficilmente migrabile nella rete questa categoria di prodotti. Sono comunque nate iniziative da parte di competitors non bancari volte ad integrare on-line la componente finanziaria delle transazioni concluse sui mercati virtuali. Ne sono esempi portali per l'accesso diretto a forme di finanziamento bancario, ad esempio, e-Credit, servizi di anticipo on-line per somme di importo non elevato, come Escrow.com., sistemi per la valutazione on-line delle imprese, come ad esempio Eccelerate.com e @rating. Si tratta di sistemi che senza dubbio aggiungono valore ad un mercato B2B, ma non riescono a risolvere i maggiori problemi connessi alla riproduzione on-line di un servizio bancario vero e proprio per le imprese. Due sono stati i passi decisivi nella costruzione di sistemi multilaterali in grado di garantire ad imprese, clienti di banche diverse, di usufruire di servizi finanziari on-line:
-- l'utilizzo di documenti commerciali elettronici, che permette alle banche collegate con un sistema di scambio dei documenti, ad esempio, Bolero.net, di erogare i servizi di finanziamento tipici del commercio tra piazza e piazza. È il caso del credito documentario che può essere ricostruito in ambito on-line non tanto per l'utilizzo di documenti rappresentativi di merce in formato elettronico ma prevalentemente per l'esistenza di un sistema multilaterale in cui gli istituti di credito possono fornire le garanzie direttamente in ambiente on-line;
-- la creazione di network interbancari per il B2B attraverso i quali le banche, sfruttando la tecnologia della firma digitale, possono garantire l'identità e l'affidabilità delle controparti all’interno di un sistema con regole uniformi in cui ogni banca è garante per il proprio cliente; è il caso di Identrus, un sistema di sicurezza per le transazioni B2B di elevato valore composto da grandi banche internazionali in cui queste ultime forniscono i certificati digitali alle imprese e ne assicurano l'affidabilità.

Dal riposizionamento on-line della banca emergono quindi una serie di modelli di business che possiamo ritenere tipici per il B2B:

--- La banca come portale per le imprese: attraverso un’interfaccia virtuale, la banca fornisce l'accesso ad una serie di servizi, finanziari e non, finalizzati al commercio B2B. Rientrano in questa categoria prodotti e servizi finanziari per le imprese adatti in ambito virtuale (leasing, factoring, servizi di tesoreria), il cui valore aumenta nel momento in cui vengono correlati alla gestione del ciclo logistico - commerciale; è il caso della nuova generazione del Corporate Banking Interbancario, in cui è possibile inviare in formato elettronico, oltre che informazioni relative ai servizi finanziari, anche i documenti commerciali collegati alla transazione, consentendo alla banca di offrire on-line servizi di finanziamento e garanzia, ad esempio, lettere di credito o anticipi su fatture.
La fornitura di questo tipo di servizi prevedrà in futuro una radicale revisione del pricing dei servizi il cui valore aggiunto per le imprese tende a crescere rapidamente considerando il rilevante risparmio in materia di costi amministrativi relativi alla gestione del ciclo documentale. Accanto ai servizi finanziari è possibile aggiungere servizi di carattere informativo, nonché ospitare cataloghi e vetrine elettronici delle aziende stesse, favorendo così lo sviluppo di sistemi di e-procurement in cui la banca mette a disposizione uno spazio virtuale.
Per l'istituto bancario il nuovo flusso di ricavi proveniente da questi servizi varierà in base alla struttura scelta, a seconda che questo opti per l'applicazione di una tariffa per l'adesione al servizio o per la “locazione” dello spazio virtuale, oppure, a seconda del volume di affari del cliente, preferisca praticare una commissione sulle transazioni che è di solito fissa per i piccoli importi e in percentuale per importi maggiori.
Il vantaggio di un modello di questo tipo è rappresentato dalla possibilità di arricchire il proprio servizio di Internet banking con uno schema che ci riporta ai mall virtuali del B2C, creando un forte effetto di fidelizzazione verso imprese medio - piccole che troverebbero costoso accedere in via diretta ai servizi di B2B.

--- La banca come market - maker: in un contesto dove prevalgono modelli di mercati “many to many” la banca può porsi direttamente come intermediario all’interno di una piazza di scambio virtuale. In questo caso assicura l'incontro tra le controparti e la corretta formazione dei prezzi. In un’accezione più complessa la banca dovrebbe essere in grado di garantire liquidità e solvibilità al mercato, curando le operazioni di clearing & settlement e offrendo servizi di garanzia verso le obbligazioni che vengono a formarsi sul mercato. La fonte di ricavo principale è costituita dalle commissioni di intermediazione, della cui consistenza e variabilità si è già detto, a cui possono associarsi tariffe per l'affiliazione e commissioni per servizi a valore aggiunto connessi al mercato anche se non direttamente erogati dalla banca (rating, logistica, ecc.).
La realizzazione di questo tipo di modello appare piuttosto complessa se si pensa al fatto che, diversamente dalle competenze che le derivano dal ruolo di market maker sui mercati finanziari, la banca ha una limitata conoscenza dei singoli prodotti industriali, il cui ciclo di vita, diversamente dagli strumenti finanziari, è interamente controllato dalle imprese clienti. Nei casi in cui la banca riesca a diventare “specialista di prodotto”, grazie alla posizione di forza che detiene rispetto alle imprese del settore, può ancora una volta, costituire il punto di accesso per un gruppo ben definito di imprese interessate a collocare i propri prodotti sul web. Occorre infine valutare come uno dei rischi di questo tipo di modello sia la concorrenza diretta da parte delle imprese industriali stesse.

--- La banca come gestore della sicurezza: è possibile per le banche porsi come fornitore di contesti virtuali sicuri; grazie alla tecnologia della firma digitale e alla posizione consolidata della banca come trusted party, è possibile gestire gli aspetti relativi alla riservatezza e alla protezione di una transazione B2B. i ricavi principali sono costituiti dalla vendita e dal rinnovo di certificati digitali, ma sono ipotizzabili fonti aggiuntive di ricavo a seconda della complessità e della numerosità degli aspetti di sicurezza gestiti, ad esempio gestione dei poteri di firma, notarizzazione delle transazioni, ecc.
In questo nuovo ambito è importante che la banca colleghi la vendita e la distribuzione dei certificati all'erogazione dei suoi servizi e che sappia dotarsi dell’infrastruttura tecnologica necessaria a supportare il proprio bacino di utenza; tuttavia, sono diffuse in maggior misura strutture per l'erogazione di certificati basate su forme di outsourcing dell’appartato tecnologico a società hi-tech specializzate nel settore della sicurezza su Internet.

tratto dalla tesi di laurea di Alma Laratro, dal titolo
LA COMUNICAZIONE ESTERNA NEL WEB BANKING
2003 - Università di Roma Tre

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tesi di laurea della dott.ssa Alma Laratro