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Sun02May200420:00
Strategia è ... creare valore per gli azionisti
Robert Kaplan e David Norton parlano di come si crea il valore, del ruolo dell'IT e dei CIO. La strategia è teoria, non azione. È nel passaggio dalla teoria all'esecuzione della teoria che nel 90% dei casi avvengono i fallimenti. Questo è il parere di Robert Kaplan e David Norton, i due analisti che nel 1990 svilupparono il concetto di Balanced Scorecard, ossia quell'insieme integrato di misure che permette di tenere sotto controllo le attività dei clienti, i processi interni e la crescita di un'azienda. Kaplan e Norton hanno iniziato con le metriche, ma si sono gradualmente spostati verso il regno etereo delle strategie. Il viaggio è stato deliberatamente lento, con l'aiuto del gruppo, quasi fanatico, di seguaci e clienti formatosi attorno alla Balanced Scorecard.

Non c'è granché di nuovo nelle idee di Kaplan e Norton: si ripassano i temi del vantaggio competitivo sviluppati da Michael Porter, guru del management della seconda metà degli Anni '80 e le discipline del valore spinte da Michael Treacy e Fred Wiersema negli Anni '90. La novità del lavoro di Kaplan e Norton sta nell'aver creato un 'continuum' dalle misurazioni del più basso livello della Balanced Scorecard fino ai più elevati precetti della strategia di business.

I due autori definiscono questo approccio totale "mappa strategica" e lo delineano nel loro più recente lavoro scritto a quattro mani, 'Strategy Maps', che dovrebbe vedere le stampe proprio in questi primi mesi del 2004. Nell'intervista che segue, concessa dai due analisti alla redazione del mensile CIO Magazine, Kaplan e Norton parlano appunto dei temi principali sviluppati in questo volume.

C'è qualche scetticismo intorno al concetto di strategia applicato al business. Potete farci un esempio di azienda la cui strategia non sia "saremo il numero uno in questo mercato"?

Robert Kaplan: Beh, quella non è una strategia, è un auspicio o addirittura una preghiera. La strategia riguarda il posizionamento e la differenziazione, consiste cioè nello scoprire che cosa renderà un'azienda differente o migliore dei suoi concorrenti. Un'affermazione vaga sul fatto di essere il numero uno non è una strategia. Non dice nulla della value proposition strategica che viene offerta ai clienti.

Va bene, però General Electric viene molto lodata per la sua strategia, che alla fine si riduce a "saremo il numero uno o due nei nostri mercati di riferimento, e se non ci riusciremo ne usciremo".

David Norton: Essere il numero uno o due in un mercato è un obiettivo, non una strategia. La strategia è 'come' si intende fare le cose. Penso che la maggior parte delle organizzazioni abbiano una strategia. Gli scettici dicono: "Noi non abbiamo una strategia", ma in realtà intendono: "Non capisco la nostra strategia. Non mi è stata comunicata in un modo che possa comprendere". Se si vuole descrivere la situazione finanziaria di un'azienda, si costruisce una relazione sulle entrate e un bilancio e tutti la capiscono. Ma se si vuole descrivere una strategia di business, non esiste una modalità generalmente accettata per farlo. Di conseguenza, anche se gli alti dirigenti hanno una strategia non sono in grado di comunicare con i propri pari grado e averne il consenso, per non parlare del comunicare con le migliaia di persone che lavorano per loro. Da queste difficoltà viene l'idea della mappa strategica.

Vuole definirla per noi?

David Norton: La mappa strategica è un modello di come un'organizzazione crea valore. La strategia è il modo in cui l'azienda intende creare valore per i propri azionisti. Il "come" è diverso per ogni organizzazione. La mappa strategica a livello più elevato definisce gli obiettivi degli azionisti nel campo del valore a lungo termine, della crescita e della produttività. Il secondo livello della mappa strategica riguarda i clienti e la value proposition. Se gli azionisti vogliono la crescita, è necessario elaborare una value proposition esclusiva che comprenda prezzo, qualità, relazione, marchio e così via. A questo punto la strategia costringe ad avere le idee molto chiare sulla segmentazione del mercato, sulla comprensione delle esigenze e i comportamenti dei clienti.

E infine, il terzo livello...

Norton: Il terzo livello della mappa definisce i processi su cui è necessario porre l'attenzione per soddisfare i clienti. Bisogna rispondere a domande del tipo: come bisogna fare per innovare e realizzare nuovi prodotti? Come gestire l'interfaccia con i clienti? Come fabbricare e vendere i prodotti? Quali sono le responsabilità sociali dell'azienda? Alla fine poi c'è il livello fondamentale, ossia le persone, la tecnologia e il clima organizzativo, cioè gli asset intangibili. Ripartendo dal basso, la mappa strategica permette di definire la logica con cui trovare gli skill e le tecnologie necessarie a far funzionare i processi che creano nuovi prodotti che soddisfano i clienti e creano profitti per gli azionisti.

Siete in grado di farci un esempio di società che ha fatto buon uso della mappa strategica?

Kaplan: Mobil è un esempio. Al livello più elevato hanno una mission: offrire la migliore esperienza di acquisto ai clienti quando fanno benzina. Il livello successivo sarebbe quello che si definisce una "vision" o "obiettivo": diventare la società di commercializzazione e raffinazione integrata di petrolio e gas naturale più profittevole al mondo.

Quando si passa alla prospettiva finanziaria, l'obiettivo diventa: il nostro fatturato dovrà crescere il 2% in più della media del settore. E anche: una quota crescente del nostro fatturato verrà da prodotti e servizi non legati alla benzina. A questo punto si entra molto nel dettaglio. Venendo ai clienti, si potrebbe dire: saremo la stazione di servizio preferita dai clienti in questi tre segmenti target che danno grande valore all'esperienza di acquisto.

Questa è già in realtà una scelta di posizionamento, perché equivale a dire: faremo prezzi più alti e non ci rivolgeremo al cliente sensibile al prezzo, perché offriremo la migliore esperienza di acquisto a questi segmenti della popolazione che non danno valore all'acquisto di benzina in sé ma anche al servizio veloce, all'acquisto veloce e al pagamento senza perdite di tempo. A questo punto si stabiliscono delle misure, che permettono di controllare quanto si sta andando nella direzione voluta.

A che punto di questa mappa strategica Mobil ha preso in esame l'IT?

Kaplan: Una componente dell'esperienza di acquisto veloce e amichevole alle stazioni Mobil consiste nel fatto che ogni distributore di benzina deve avere una certa tecnologia, ossia un lettore di carte di credito (per non doversi recare al chiosco e fare la fila). A quel punto a qualcuno è venuta l'idea che si poteva fare di meglio, per esempio con una specie di 'speedpass' (il Telepass americano, ndr) inserito in un portachiavi che il cliente deve solo agitare verso il distributore. Questo significava utilizzare l'IT per un vantaggio competitivo e differenziava l'esperienza di acquisto.

Mobil aveva un altro obiettivo: avere i più bassi costi di raffinazione del mercato. Per questo si sono dotati di una tecnologia per il miglioramento del processo di raffinazione, dei migliori sistemi di monitoraggio nelle raffinerie e hanno messo in piedi un ciclo di feedback che dà visibilità alle persone che stanno migliorando i processi per abbassarne il costo. Alla fine Mobil è riuscita a capire come la tecnologia avrebbe permesso di realizzare la strategia. Questo indica che è possibile mappare l'IT nella strategia di business.

Potete farci un esempio?

Kaplan: Si potrebbe fare l'esempio di un'azienda che sta cercando di competere tenendo bassi i costi. In questo caso la risorsa tecnologica dovrebbe essere usata per offrire ai clienti modi semplici per acquistare, all'azienda modi semplici per collegarsi con i fornitori, per abbassare i loro costi di acquisto, e ai dipendenti strumenti per migliorare i processi e raggiungere obiettivi di qualità.

Tutto ciò è di supporto a una strategia di bassi costi. Nel caso invece di un'azienda farmaceutica che sta cercando di diventare il leader in un settore di prodotti andando sul mercato con nuove medicine e nuovi trattamenti, allora il settore di maggior valore cui applicare l'IT sarebbe la realizzazione di prototipi virtuali. Nel campo automobilistico, sarebbe la simulazione di test distruttivi (crash test).

Si tratta di tre strategie molto diverse, e per questo i requisiti delle risorse IT sono completamente differenti. Questo ci riporta alla mappa strategica: essa consente di fare il percorso dal tipo di value proposition che si offre ai clienti fino agli investimenti in IT e risorse umane che meglio supporteranno la capacità dell'azienda di posizionarsi sul mercato.

È possibile evitare che l'IT e la strategia di business si sviluppino isolatamente l'una dell'altra? Come?

Norton: È necessario ridefinire il sistema di management in modo che sia collegato alla strategia. Una parte del sistema è costituito dal processo di budgeting. Il processo di budgeting dell'IT dovrebbe essere integrato nella strategia del business. Nella nostra ricerca abbiamo scoperto che solo un terzo delle organizzazioni IT collega la propria pianificazione e il proprio budget alla strategia di business. Per cui è necessario cambiare il processo.

Kaplan: Idealmente l'azienda dovrebbe prima formulare la propria strategia, così che poi il gruppo IT possa determinare il modo con cui aggiungere valore. Purtroppo non succede sempre così. A volte il gruppo IT già utilizza il nostro approccio e a quel punto deve andare dai responsabili di business e chiedere qual è la loro strategia.

Norton: Tra l'altro, è esattamente quello che è successo in General Motors Europe. Hanno iniziato a costruire una mappa strategica nell'ambito dell'organizzazione IT, che è diventata in una specie di società di consulenza che andava dai manager delle business unit e costruiva con loro delle piccole mappe strategiche che definivano le priorità della business unit.

Parliamo di asset intangibili. Voi dite che il 75% del valore di un'azienda è costituito da asset intangibili che non possono essere misurati con sistemi di tipo finanziario: cose come le persone, i dati, i marchi, le relazioni con i clienti, l'innovazione e la cultura. A che punto inizieremo a dare un valore finanziario a queste cose per potere valutare le aziende in modo appropriato?

Kaplan: La nostra tesi è che gli asset intangibili non possiedono un valore di per sé. Il valore si crea solo quando gli asset intangibili sono allineati alla strategia aziendale.

Ma i sistemi hanno un valore, o no?

Norton: Mi permetta di riformulare la domanda in modo secondo me più corretto e cioè: che valore ha il mio processo? È possibile misurare il valore del processo di sviluppo dei nuovi prodotti: basta contare il numero di nuovi prodotti che sono usciti dal processo negli ultimi anni e calcolare il loro valore.

Fatto questo, la domanda è: si possiede la tecnologia per reggere quel processo di sviluppo di nuovi prodotti? Quindi il modo corretto di misurare il valore non è stimare il valore finanziario del sistema, ma piuttosto valutare quanto quelle tecnologie siano pronte e adeguate a supportare la strategia.

Poi la domanda cambia ancora e diventa: ci sono le tecnologie, le persone addestrate per farlo, gli incentivi per estrarre il massimo valore dal processo? Questo perché è il processo il luogo dove si fanno i soldi, non il sistema IT.

Le aziende spendono miliardi in sistemi che vengono utilizzati in modo quasi totalmente intangibile. Non ritenete che questo sia stato finora un danno per l'IT?

Norton: Ancora una volta penso che il problema stia nel fatto che l'attenzione sia concentrata sull'IT invece che sul processo. Possiamo essere contenti se un'organizzazione si trova nella lista dei primi 100 migliori posti di lavoro. Ma chiediamoci come ha fatto ad arrivarci, come ci è riuscita. Forse consente di lavorare da casa perché ha ottimi servizi e accesso a Internet.

Come è possibile ridurre il ciclo di sviluppo dei prodotti da sei anni a quattro? Con un sistema di Product Data Management e un database di dati ingegneristici. I risultati non finanziari parlano da soli, ma allora la questione è: come c'entra l'IT in tutto questo? Lì è dove penso avvenga l'errore, cercando di focalizzarsi sull'IT e quantificarne il valore. Non è possibile, come ho già detto, isolare l'IT dall'addestramento del personale e da altri programmi non tecnologici, come l'incentivazione.

C'è qualcosa che vorreste aggiungere per aiutare i CIO che stanno cercando di dare un senso alla strategia delle loro aziende?

Norton: Il messaggio per il responsabile IT è: se si cerca il tavolo della strategia, questo non esiste, l'unica possibilità è di costruirlo e di definire la strategia partecipando al processo. Tutti hanno un modo per allineare le proprie attività alla strategia e tutti quindi sono in qualche modo strategici. Dove tutto ciò viene realizzato, ho visto CIO alzarsi e parlare della loro strategia, e non era facile capire che si trattava di un CIO. Parlavano di argomenti di business, e la tecnologia ne è una parte.







La mappa strategica

Il più recente lavoro di Kaplan e Norton è stato dedicato alla definizione dalla cosiddetta "Mappa strategica" ovvero del modello di come un'organizzazione è capace di creare valore. La strategia è il modo in cui l'azienda intende creare valore per i propri azionisti. Il "come" è diverso per ogni organizzazione. Il primo livello della mappa strategica, il più elevato, definisce gli obiettivi degli azionisti nel campo del valore a lungo termine, della crescita e della produttività. Il secondo livello della mappa strategica riguarda i clienti e la value proposition.

Se gli azionisti vogliono la crescita, è necessario elaborare una value proposition esclusiva che comprenda prezzo, qualità, relazione, marchio e così via. A questo punto la strategia costringe ad avere le idee molto chiare sulla segmentazione del mercato, sulla comprensione delle esigenze e i comportamenti dei clienti. Il terzo livello della mappa definisce i processi su cui è necessario porre l'attenzione per soddisfare i clienti.

Bisogna rispondere a domande del tipo: come bisogna fare per innovare e realizzare nuovi prodotti? Come gestire l'interfaccia con i clienti? Come fabbricare e vendere i prodotti? Quali sono le responsabilità sociali dell'azienda? Alla fine c'è il livello fondamentale, ossia le persone, la tecnologia e il clima organizzativo, ossia gli asset intangibili. Ripartendo dal basso, la mappa strategica permette di definire la logica con cui trovare gli skill e le tecnologie necessarie a far funzionare i processi che creano nuovi prodotti che soddisfano i clienti e creano profitti per gli azionisti.

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