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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI GENOVA

FACOLTÀ DI ECONOMIA

TESI DI LAUREA IN
ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE DI CREDITO

 

La Banca virtuale

tra Old e New Economy

 

 

tesi di laurea di:

Andrea Rocca

relatore: Chiar.mo Prof. Giorgio Giorgetti

 

 

Genova, 9 Aprile 2001

mail to: andreawaits@libero.it

 

 



CAPITOLO 9
L'esperienza Banca CARIGE


Questo capitolo deriva dalla consultazione di documenti interni della Banca Carige, che gentilmente sono stati concessi in visione, e da un colloquio con il Responsabile I.C.T. della banca, rag. Giorgio Seronello, che ringrazio per la disponibilità e la collaborazione.


9.1 Storia recente e strategie per il futuro


Il grande punto di svolta nella storia recente di Banca Carige è costituito dalla quotazione in Borsa avvenuta a partire dal 17 gennaio 1995; questa iniziativa è legata al processo di privatizzazione del sistema bancario italiano, attivato dalla L. 218/90 (cosiddetta legge Amato-Carli), ed al nuovo scenario esistente nel mercato bancario, finanziario ed assicurativo, che richiede una maggior visibilità dei soggetti coinvolti.
Le conseguenze della quotazione sono state molto rilevanti, sia per la Fondazione che per la Banca.
La prima ha visto ridotta la propria quota di proprietà nella banca, passando dal 100% al 58,7% (al 31/12/1999), ottenendo nel contempo alcuni importanti risultati:
- rafforzamento dei presidi dimensionale, di mercato, organizzativo, patrimoniale e manageriale dell'azienda controllata;
- valorizzazione del proprio patrimonio;
- ottenimento di flussi di reddito adeguati a realizzare i propri compiti istituzionali.

La quotazione, inoltre, pone la Fondazione nelle migliori condizioni per realizzare la nuova normativa Ciampi (che prevede la discesa delle partecipazioni detenute dalle fondazioni nelle banche sotto la soglia del 50% entro il 2003).
Le conseguenze più rilevanti della quotazione per la banca sono le seguenti:
- internazionalizzazione del proprio azionariato (vedi tabella n. 1);
- diversificazione delle fonti di provvista, da cui deriva la possibilità di continuare a svolgere un ruolo di sostegno e di traino dell'economia locale;
- attrazione di altri soggetti bancari orientati ad avvicinarsi al mercato dei capitali attraverso la quotazione della Banca Carige.

Tabella n. 1 - Compagine azionaria della Banca CARIGE SpA al 31/12/1999
AZIONISTI
QUOTA
Fondazione Cassa di Risparmio di Genova e Imperia
58,71%
Circa 80 Investitori Istituzionali, tra i quali:
25,42%
       Caisse National des Caisses d'Epargne et Prévoyance (CNCEP)
5,70%
La Basilee Assicurazioni
5,09%
Westdeutsche Landesbank Girozentrale (WestLB)
4,96%
Caisse des Dépots et Consignations (CDC)
3,80%
Caja de Ahorros El Monte de Sevilla
1,50%
Totale soci stabili   
21,05%
Altri
4,37%
Circa 21.000 Privati
15,87%
Totale   
100,00%


In prospettiva la quotazione può costituire un valido strumento per proseguire una strategia di crescita realizzata attraverso acquisizioni, accordi di collaborazione, alleanze ed investimenti realizzati anche nella realtà della new economy.
Nel decennio appena trascorso la banca ha conseguito una notevole crescita, sia per via interna, sia attraverso un processo di Merger & Acquisition (vedi tabella 2).

Tabella n. 2 - Operazioni di Merger & Acquisition realizzate da Banca Carige
BANCHE
C.R. Savona SpA 1993-1999 Acquisizione progressiva della quota di partecipazione al 95,9%
2000 Ingresso nel Gruppo Carige
Banca del Monte di Lucca SpA 1999 Acquisizione del 51% e ingresso nel Gruppo Carige
ASSICURAZIONI
Levante Norditalia Ass. e Riass. SpA 1991-1999 Acquisizione progressiva della quota di partecipazione all'87%
Carige Vita Nuova SpA 1991-1999 Acquisizione progressiva della quota di partecipazione al 52,8%
ASSET MANAGEMENT
Intesa Asset Management SGR(ex Fondigest) 1989-1999 Mantenimento di una quota significativa di partecipazione(attualmente del 2,8%)
Eptaconsors SpA 1990-1998 Acquisizione progressiva della quota di partecipazione al 20,2%


La strategia del Gruppo Carige prevede una crescita, da realizzare per via autonoma, la quale tenga conto sia delle opportunità derivanti dagli scenari configurati dalle nuove tecnologie, sia delle potenzialità del gruppo. Il disegno a tendere è costituito dalla progressiva trasformazione da banca universale a Net Bank, grazie ad una robusta e convinta strategia Internet.
Il piano industriale prevede di realizzare nel triennio 2000-2002 una fase di ulteriore sviluppo dimensionale, sempre operando in piena autonomia; la strategia di crescita dovrebbe essere realizzata in una duplice prospettiva (all'interno ed all'esterno).
La strategia di crescita per via interna si basa su:
- sviluppo degli sportelli tradizionali nelle aree di nuovo insediamento (ad esempio nell'anno 2000 sono stati aperti alcuni nuovi sportelli in Sardegna e ne sono stati acquistati altri in Sicilia dal Banco di Sicilia.);
- implementazione del progetto FARO; si tratta di una revisione della struttura della rete di filiali e sportelli, in precedenza organizzate secondo criteri di tipo gerarchico-geografico e non specializzati per target, creando una suddivisione: una parte della struttura focalizzata sulla clientela privata (la parte di clientela privata più interessante dal punto di vista della raccolta), un'altra mirata alla clientela corporate (le aziende) e la terza sul segmento retail; in pratica si realizza una sovrapposizione tra queste tre reti e la struttura complessiva;
- forte focalizzazione sui canali remoti, in particolare su Internet.

Una questione molto delicata è costituita dal ruolo degli sportelli tradizionali rispetto ad Internet: dovrebbero agire, infatti, come canali complementari e non alternativi. Lo sportello tradizionale mantiene il proprio ruolo centrale: in una prima fase attraverso l'istruzione dei clienti in merito all'utilizzo delle nuove tecnologie, successivamente costituendo un punto di riferimento per gli aspetti di carattere relazionale.
La strategia di crescita per via esterna si basa su:
- alleanze e partnership, necessarie in un'ottica di mercati organizzati secondo la logica delle reti di imprese (tipica del mondo Web);
- Merger & Acquisition, funzionali ad acquisire relazioni di clientela, accompagnate da processi di integrazione.

Obiettivo del Gruppo Carige, dunque, è di diventare un nuovo conglomerato bancario, finanziario e assicurativo caratterizzato dall'intenso impiego di nuove tecnologie e dalla crescente necessità di personale specializzato; per realizzare tale obiettivo è necessaria una forte coesione delle diverse componenti coinvolte anche con lo scopo di acquisire relazioni di clientela più ampie e di realizzare sinergie commerciali con le compagnie assicurative.


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