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UNIVERSITÀ CATTOLICA
DEL SACRO CUORE DI PIACENZA

FACOLTÀ DI ECONOMIA

CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E COMMERCIO

 

INTERNET BANKING
SVILUPPO E CONFRONTO TRA LE BANCHE ITALIANE
E LE MAGGIORI BANCHE EUROPEE

 

 

tesi di laurea di:

Michela Rapaccioli (matr. 2300813)

relatore: Chiar.ma Prof.ssa Maria Luisa di Battista
Correlatore: prof. Marco Oriani

 

 

Piacenza, 10 luglio 2001

mail to: m_rapaccioli@hotmail.com

 



CAP. III -
Internet Banking in Italia
3. Le caratteristiche
3.1 - La clientela obiettivo e l'approccio strategico




In tutti i settori la cura del cliente, customer care
1, è diventata una dei fattori competitivi più rilevanti. Nel campo dei servizi, in particolare quelli finanziari, una buona gestione della propria clientela è il primo passo per costruire un business di successo e mantenerlo nel tempo.

Il mercato è in continuo movimento ed è sempre più necessario essere attenti all'evoluzione dei gusti, delle aspettative e dei bisogni dei clienti. Questi ultimi diventano ogni giorno più esigenti e vanno accontentati con un'offerta ritagliata su misura e con servizi di alta qualità; sono diventati molto più preparati e scaltri, possono fare confronti tra le diverse offerte con un semplice clic sul pc, il che impone scelte drastiche e strategiche mirate a migliorare la customer satisfaction. Si è constatato che il consumatore è sempre più disposto a pagare in cambio di un buon servizio. Fino a qualche tempo fa l'orientamento al prodotto era una delle linee guida per lo sviluppo: conti correnti con caratteristiche speciali, servizi di home banking, di trading online, molto spesso erano studiati in funzione del canale distributivo e della piattaforma tecnologica a disposizione. Attualmente il comportamento è mutato: le banche hanno orientato gran parte della loro attenzione ai clienti e alla qualità del servizio, anche a seguito della concorrenza da parte del mondo Internet e degli operatori finanziari non bancari. Oggi non è solo necessario raggiungere i clienti con servizi e prodotti che si ritengono adeguati a ciascuno e con un elevato livello di personalizzazione, ma è indispensabile monitorare il livello di soddisfazione della clientela.

Esistono due tipi di approcci per entrare nel mondo delle attività bancarie via Internet:
a) Lo sviluppo di società autonome e indipendenti rispetto alle attività tradizionali
b) L'integrazione delle nuove iniziative avviate con canali distributivi esistenti.

In Italia la prima ipotesi è stata finora realizzata da Unicredito (Xelion), Gruppo Bipop di Brescia (Fineco), Gruppo Banca Popolare Commercio e Industria (ONBanca), Gruppo San Paolo Imi e Banca Sella. Al contrario la scelta dell'integrazione è stata fatta da un discreto numero di grandi gruppi e da molte banche minori, di carattere regionale ( tra i più significativi MPS
2, Banca di Roma, Cassa di Risparmio di Firenze, Popolare di Vicenza e Popolare di Verona). Dal punto di vista della strategia sottostante i due modelli, la scelta della completa autonomia risponde alle esigenze di attingere ad un gruppo ormai consistente di clienti che operano in maniera massiccia in Borsa via Internet attraverso società pienamente autonome e in grado di competere liberamente in un mercato competitivo . Questo approccio strategico ha caratteristiche evidenti:
Ø permette transazioni a basso costo diretto unitario
Ø porta la banca verso il cliente
Ø elimina i vincoli temporali dell'operatività
Ø consente al cliente di gestire e confrontare efficacemente grandi quantitativi di informazioni da fonti diverse.
A fronte di questi vantaggi le banche che scelgono il sopracitato approccio strategico devono sopportare una serie di handicap:
Ø sono percepite come meno sicure
Ø non consentono interazione personalizzata
Ø sono 'complicate da usare'.

Le banche che decidono di scegliere la seconda strategia mirano sì ad acquisire nuovi clienti , ma si rivolgono soprattutto alla clientela esistente per offrire servizi innovativi nell'ambito di un progetto di banca multicanale integrata. Infatti CRF tende a mantenere e fidelizzare i propri clienti, mantenendo allineate le offerte al mercato esistente (es. nel momento in cui il mercato richiedeva TOL, CRF lo ha offerto, lo stesso discorso vale per il Wap). Essa può permettersi tutto questo grazie al suo punto di forza e cioè la radicale presenza pluriennale in Toscana e zone limitrofe attraverso numerose filiali. Ovviamente non può permettersi di offrire le stesse condizioni, sia in termini di costi che di interessi, sui conti correnti offerti da Fineco, ma cerca di opporsi alla concorrenza attraverso l'offerta di servizi innovativi, ad esempio il pagamento dell'ICI e delle multe attraverso la banca telefonica e in futuro anche via Internet. Per poter trarre vantaggio da una situazione simile CRF tende a spostare su Internet quei servizi e prodotti ( a basso valore aggiunto) troppo costosi in filiale che diventano più vantaggiosi sulla rete, in modo da permettere al personale bancario di seguire maggiormente la clientela attraverso la consulenza.

Anche per Carisbo Internet è di supporto alla banca tradizionale e quindi è un servizio aggiuntivo per la clientela già esistente più che un metodo per acquisirne di nuova, anche perché, sostiene Roberto Federici - responsabile dei Nuovi Canali di vendita centralizzati - non disponendo ancora di un sistema di CRM l'utilizzo massiccio dei servizi attraverso la rete porterebbe alla creazioni di numerose basi dati incomplete
3, con conseguenti alti costi senza adeguati ritorni. Carisbo quindi, tra i casi analizzati, è una realtà a parte in quanto offre sia ai privati che alle piccole medie imprese servizi attraverso la rete. Per allinearsi alla concorrenza, ma non opera grandi investimenti, anzi crede molto 'nel contatto umano' tanto che sta creando una rete di promotori finanziari.

Per quanto riguarda gli altri casi analizzati possono essere conglobati nel medesimo gruppo in quanto hanno avuto strategie molto simili. Tutte sono nate con marchi del tutto nuovi rispetto a quello della banca 'madre', hanno iniziato limitando la propria offerta ad alcuni ambiti: gestione al risparmio, servizi di pagamento, credito al consumo etc, per poi diventare parte integrante del gruppo sviluppando le stesse tipologie di servizi e prodotti. Le diverse banche virtuali sono in fasi di sviluppo differenti, ma comunque tutte sulla stessa linea strategica.

Xelion è nata come la sim online del gruppo Unicredit, come copia italiana di Charles Shwab ed entro l'estate diventerà banca; essa ha sostenuto una politica di marketing aggressiva e un'offerta diversificata e innovativa, anche per recuperare il gap temporale nei confronti della concorrenza.

Così come Fineco anche Xelion dopo un approccio di sola realtà virtuale ha deciso di affiancarvi una schiera di 700 promotori operanti su tutto il territorio in modo da mettere a disposizione della clientela dei personal financial adviser, cioè dei consulenti finanziari capaci di consigliare ed indirizzare le scelte d'investimento in modo oggettivo, dando l'accesso ad un'offerta ampia e diversificata.

Concludendo posso affermare che anche l'obiettivo dei pure direct players è quello di essere banca multicanale, ossia avere un modello di business caratterizzato da una molteplicità di canali distributivi e di comunicazione organizzati in un sistema integrato che va da Internet allo sportello.





Note:
1 - Complesso di attività che supportano la relazione con il cliente, per acquisirne di nuovi , soddisfare e fidelizzare quelli già esistenti

2 - Monte dei Paschi di Siena

3 - Verrebbero raccolte informazioni da qualunque parte, ma non sarebbe mai possibile unirle



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3.2 I prodotti ed i servizi offerti