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In tutti i settori la cura del cliente, customer care 1,
è diventata una dei fattori competitivi più rilevanti. Nel campo dei
servizi, in particolare quelli finanziari, una buona gestione della
propria clientela è il primo passo per costruire un business di successo
e mantenerlo nel tempo.
Il mercato è in continuo movimento ed è sempre più necessario essere
attenti all'evoluzione dei gusti, delle aspettative e dei bisogni dei
clienti. Questi ultimi diventano ogni giorno più esigenti e vanno accontentati
con un'offerta ritagliata su misura e con servizi di alta qualità; sono
diventati molto più preparati e scaltri, possono fare confronti tra
le diverse offerte con un semplice clic sul pc, il che impone scelte
drastiche e strategiche mirate a migliorare la customer satisfaction.
Si è constatato che il consumatore è sempre più disposto a pagare in
cambio di un buon servizio. Fino a qualche tempo fa l'orientamento al
prodotto era una delle linee guida per lo sviluppo: conti correnti con
caratteristiche speciali, servizi di home banking, di trading online,
molto spesso erano studiati in funzione del canale distributivo e della
piattaforma tecnologica a disposizione. Attualmente il comportamento
è mutato: le banche hanno orientato gran parte della loro attenzione
ai clienti e alla qualità del servizio, anche a seguito della concorrenza
da parte del mondo Internet e degli operatori finanziari non bancari.
Oggi non è solo necessario raggiungere i clienti con servizi e prodotti
che si ritengono adeguati a ciascuno e con un elevato livello di personalizzazione,
ma è indispensabile monitorare il livello di soddisfazione della clientela.
Esistono due tipi di approcci per entrare nel mondo delle attività bancarie
via Internet:
a) Lo sviluppo di società autonome e indipendenti rispetto alle attività
tradizionali
b) L'integrazione delle nuove iniziative avviate con canali distributivi
esistenti.
In Italia la prima ipotesi è stata finora realizzata da Unicredito (Xelion),
Gruppo Bipop di Brescia (Fineco), Gruppo Banca Popolare Commercio e
Industria (ONBanca), Gruppo San Paolo Imi e Banca Sella. Al contrario
la scelta dell'integrazione è stata fatta da un discreto numero di grandi
gruppi e da molte banche minori, di carattere regionale ( tra i più
significativi MPS 2,
Banca di Roma, Cassa di Risparmio di Firenze, Popolare di Vicenza e
Popolare di Verona). Dal punto di vista della strategia sottostante
i due modelli, la scelta della completa autonomia risponde alle esigenze
di attingere ad un gruppo ormai consistente di clienti che operano in
maniera massiccia in Borsa via Internet attraverso società pienamente
autonome e in grado di competere liberamente in un mercato competitivo
. Questo approccio strategico ha caratteristiche evidenti:
Ø permette transazioni a basso costo diretto unitario
Ø porta la banca verso il cliente
Ø elimina i vincoli temporali dell'operatività
Ø consente al cliente di gestire e confrontare efficacemente grandi
quantitativi di informazioni da fonti diverse.
A fronte di questi vantaggi le banche che scelgono il sopracitato approccio
strategico devono sopportare una serie di handicap:
Ø sono percepite come meno sicure
Ø non consentono interazione personalizzata
Ø sono 'complicate da usare'.
Le banche che decidono di scegliere la seconda strategia mirano sì ad
acquisire nuovi clienti , ma si rivolgono soprattutto alla clientela
esistente per offrire servizi innovativi nell'ambito di un progetto
di banca multicanale integrata. Infatti CRF tende a mantenere e fidelizzare
i propri clienti, mantenendo allineate le offerte al mercato esistente
(es. nel momento in cui il mercato richiedeva TOL, CRF lo ha offerto,
lo stesso discorso vale per il Wap). Essa può permettersi tutto questo
grazie al suo punto di forza e cioè la radicale presenza pluriennale
in Toscana e zone limitrofe attraverso numerose filiali. Ovviamente
non può permettersi di offrire le stesse condizioni, sia in termini
di costi che di interessi, sui conti correnti offerti da Fineco, ma
cerca di opporsi alla concorrenza attraverso l'offerta di servizi innovativi,
ad esempio il pagamento dell'ICI e delle multe attraverso la banca telefonica
e in futuro anche via Internet. Per poter trarre vantaggio da una situazione
simile CRF tende a spostare su Internet quei servizi e prodotti ( a
basso valore aggiunto) troppo costosi in filiale che diventano più vantaggiosi
sulla rete, in modo da permettere al personale bancario di seguire maggiormente
la clientela attraverso la consulenza.
Anche per Carisbo Internet è di supporto alla banca tradizionale e quindi
è un servizio aggiuntivo per la clientela già esistente più che un metodo
per acquisirne di nuova, anche perché, sostiene Roberto Federici - responsabile
dei Nuovi Canali di vendita centralizzati - non disponendo ancora di
un sistema di CRM l'utilizzo massiccio dei servizi attraverso la rete
porterebbe alla creazioni di numerose basi dati incomplete 3,
con conseguenti alti costi senza adeguati ritorni. Carisbo quindi, tra
i casi analizzati, è una realtà a parte in quanto offre sia ai privati
che alle piccole medie imprese servizi attraverso la rete. Per allinearsi
alla concorrenza, ma non opera grandi investimenti, anzi crede molto
'nel contatto umano' tanto che sta creando una rete di promotori finanziari.
Per quanto riguarda gli altri casi analizzati possono essere conglobati
nel medesimo gruppo in quanto hanno avuto strategie molto simili. Tutte
sono nate con marchi del tutto nuovi rispetto a quello della banca 'madre',
hanno iniziato limitando la propria offerta ad alcuni ambiti: gestione
al risparmio, servizi di pagamento, credito al consumo etc, per poi
diventare parte integrante del gruppo sviluppando le stesse tipologie
di servizi e prodotti. Le diverse banche virtuali sono in fasi di sviluppo
differenti, ma comunque tutte sulla stessa linea strategica.
Xelion è nata come la sim online del gruppo Unicredit, come copia italiana
di Charles Shwab ed entro l'estate diventerà banca; essa ha sostenuto
una politica di marketing aggressiva e un'offerta diversificata e innovativa,
anche per recuperare il gap temporale nei confronti della concorrenza.
Così come Fineco anche Xelion dopo un approccio di sola realtà virtuale
ha deciso di affiancarvi una schiera di 700 promotori operanti su tutto
il territorio in modo da mettere a disposizione della clientela dei
personal financial adviser, cioè dei consulenti finanziari capaci di
consigliare ed indirizzare le scelte d'investimento in modo oggettivo,
dando l'accesso ad un'offerta ampia e diversificata.
Concludendo posso affermare che anche l'obiettivo dei pure direct players
è quello di essere banca multicanale, ossia avere un modello di business
caratterizzato da una molteplicità di canali distributivi e di comunicazione
organizzati in un sistema integrato che va da Internet allo sportello.
Note:
1 - Complesso di attività che supportano la relazione
con il cliente, per acquisirne di nuovi , soddisfare e fidelizzare quelli
già esistenti
2 - Monte dei Paschi di Siena
3 - Verrebbero raccolte informazioni da qualunque parte,
ma non sarebbe mai possibile unirle
vai a Cap. III
3.2 I prodotti ed i servizi offerti
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