1.5 IL RUOLO DELLO SPORTELLO BANCARIO

La banca è sempre stata un modello organizzativo autosufficiente e fine a se stesso, dove il processo di lavorazione e il prodotto finale erano unici e scarsamente modificabili, quindi poco "vulnerabili". Inoltre competenze e risorse qualificate potevano provenire solo dal mondo bancario e ciò significava che il mercato era chiuso ed elitario e difficilmente altre entità potevano con facilità sostituirsi al modello produttivo bancario, lasciando agli istituti di credito un largo margine d'azione e predominio sul mercato31 . La banca virtuale sfruttando appieno le tecnologie più evolute, non emula più la struttura della banca tradizionale, ma è in grado di offrire oltre gli stessi servizi, anche di nuovi ed alieni ponendosi, di fatto, come competitors e non come simbionte. Ciò si verifica, in particolare, con i prodotti standardizzati i quali possono essere acquistati sul canale telematico e senza la necessità di entrare nella filiale. Per esempio il credito al consumo con un appropriato sistema di scoring, può essere distribuito in via telematica, non solo per gli aspetti dispositivi del servizio, ma anche per quelli che presiedono all'instaurazione del rapporto e alla conclusione del contratto32 .

Con la banca virtuale, muta quindi il ruolo dello sportello bancario che diventa punto vendita di beni e servizi anche totalmente estranei all'attività creditizia; in altre parole nel rapporto banca/cliente si sta passando da un contatto per singola operazione a un rapporto organico e sistematico, finalizzato a capire i problemi del cliente e a conoscere le sue esigenze, al fine d'offrirgli o consigliargli, nella vasta gamma delle offerte, quelle più consone alle sue necessità. In ogni caso l'agenzia continua a rimanere il luogo per interagire col mercato, percepirne gli orientamenti e sul quale convogliare capitali generati da un'offerta di servizi la più diversa possibile33 .

Anche là dove l'internet banking ha gia riscosso un successo di massa (ad esempio i paesi scandinavi) si procede ad una razionalizzazione delle strutture distributive tradizionali (chiusura di qualche sportello) non ad una loro cancellazione34 . In effetti questa scelta, che da un'analisi sommaria potrebbe sembrare antistorica, si rivelerà in futuro una strategia vincente laddove venga attuata come prima tappa di un percorso di mutazione. La decisione di convertirsi immediatamente ai canali tecnologici, infatti, risulterebbe oggi fallimentare per le banche, perché la maggior parte della clientela non è ancora pronta e perché tale scelta è corretta solo quando si tratta di gestire esclusivamente servizi erogati attraverso transazioni altamente strutturate, come conti correnti, trading on line sui titoli ecc. Per quanto riguarda altri prodotti (financial planning, credito…) che devono necessariamente avere un elevato grado di personalizzazione, la via migliore è quella di venderli e curarli attraverso alcuni incontri in presenza del personale competente. L'abbinamento di un supporto telematico alla struttura fisica tradizionale consente di abbinare i vantaggi della profondità di relazione, che si sviluppa in virtù del rapporto interpersonale fra i clienti e gli addetti alla filiale, con quelli connessi con la rapidità, l'economicità e la comodità di accesso al servizio35 . Il presidio del territorio, attraverso gli sportelli e la rete dei promotori, è stato per le banche, un valore nel passato, lo è oggi, e realisticamente lo sarà anche nel prossimo futuro. Solo quando sarò superata la fase generazionale di percezione quasi esclusiva di una azienda di credito come rete di sportelli, si potrà pensare ad una pesante revisione delle attuali agenzie36 . Il rapporto diretto, l'interazione face to face, si limiterà alle operazioni più articolate o alla consulenza al cliente. Lo sportello manterrà questo ruolo con angoli di accoglienza, con la presenza di consulenti, mentre dovrebbe ridursi drasticamente il ruolo e il peso del front-office37 .

Per quanto riguarda le relazioni fra la rete telematica e quella dei promotori finanziari vi è indubbiamente una sovrapposizione per la fascia più banale dei servizi e, al contempo, vi è complementarietà nell'erogazione delle prestazioni a maggiore valore aggiunto. La prima situazione si presenta con riferimento alla mera vendita di prodotti finanziari. Oggi questi possono essere collocati tramite internet a condizioni molto più vantaggiose per il cliente e se questi è in grado di compiere da solo le scelte di asset allocation, la rete telematica è doppiamente vantaggiosa perché, oltre alla riduzione sensibile delle commissioni, consente anche di scegliere fra i prodotti di tutte le numerose aziende che li rendono disponibili attraverso questo canale. La situazione descritta ha ingenerato timori nella categoria dei promotori finanziari. Questi paventavano il rischio di una forte riduzione del proprio ruolo a vantaggio del self service che i risparmiatori possono operare sulla rete. Sennonché questa visione è sbagliata perché non considera il profilo qualitativo: il valore aggiunto offerto dalle reti di promotori non può esaurirsi nel collegamento con la società di distribuzione, ruolo che effettivamente può essere efficacemente surrogato dalla rete telematica, ma deve puntare maggiormente al servizio di assistenza e di orientamento della clientela, favorendo il compimento delle scelte più opportune, assicurando la corretta asset allocation, offrendo le informazioni rilevanti per il compimento di tale scelta ecc. Se il ruolo del promotore finanziario viene inteso in questo modo, internet può diventare un supporto prezioso per il promotore, consentendo un rapporto più assiduo, integrando con le visite telematiche le visite periodiche al cliente, accrescendo il livello e la frequenza delle informazioni e permettendo, in definitiva, di ampliare il numero di clienti che possono essere assistiti in modo efficace38 .

Nel 1993 la società di consulenza Ernst & Young ha definito la banca virtuale come un processo evolutivo per il quale una banca distribuisce ai clienti nel modo più efficiente ed efficace possibile prodotti che sono il frutto di accordi di collaborazione con diverse imprese. Si tratta, quindi, un soggetto che offre non solo prodotti e servizi propri, ma anche di terzi, attraverso canali non necessariamente suoi. Più soggetti (banche, società finanziarie, aziende di informatica, privati, ecc.) sono coinvolti nella creazione di prodotti e servizi bancari, ed i clienti possono accedervi attraverso canali distributivi multipli39 . In sintesi, secondo il modello proposto dalla Ernst & Young, la banca svolge il ruolo di vero e proprio punto di snodo di molteplici attività anche svolte da altri; essa è caratterizzata dall'assenza di gran parte degli elementi fisici che ne compongono tradizionalmente la struttura e, attraverso l'uso della tecnologia, replica le funzioni distributive. Asintoticamente, si può immaginare che la banca arrivi a ridursi ad un mero luogo di convergenza di informazioni provenienti da molti operatori, informazioni che poi vengono ordinate e inviate unitariamente al cliente40 . La banca virtuale risulta allora non una semplice evoluzione della banca tradizionale, ma piuttosto un vero e proprio modello alternativo ad essa, in grado di affermarsi anche senza la presenza di una struttura tradizionale a supporto. Nonostante questa chiarezza concettuale, dall'analisi delle soluzioni attualmente presenti sul mercato, si può verificare che nella quasi totalità dei casi, le aziende di credito italiane hanno scelto di continuare ad operare prevalentemente tramite la rete di sportelli ai quali affiancare l'operatività di uno o più canali remoti41 .

Note

31. FALETTI C.,MARCANDALLI R.,PACCHIARDO E., op. cit. pag. 4
32. COMANA M., Alcuni elementi per la definizione delle linee strategiche dell'internet banking, in Banche e Banchieri n.4/2000 pag. 411
33. FALETTI C., MARCANDALLI R., PACCHIARDO E., op. cit. pag. 1
34. CROFF D., Le banche italiane nello scenario dell'economia della rete, in Rivista bancaria maggio-giugno 2000 pag. 51
35. COMANA M., Alcuni elementi per la definizione delle linee strategiche dell'internet banking, in Banche e Banchieri n.4/2000 pag. 411
36. FEDERICI P., FERRACCHIATI A., La net,economy puo' cambiare il rapporto tra banche e PMI? in Dirigenza Bancaria marzo-aprile 2000 pag. 34
37. AGLIERI RINELLA S., op. cit. pag. 69
38. COMANA M., op. cit. pag. 411
39. PIETRABISSA E., Verso la banca virtuale, in Sviluppo e organizzazione n.152 novembre/dicembre 1995
40. PIETRABISSA E., Il contract banking, in Sviluppo e organizzazione n.166 marzo/aprile 1998
41. FEDERICI P., FERRACCHIATI A., op. cit. pag. 34