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Scuola Superiore di Studi Universitari
e di Perfezionamento "S.Anna" - PisaMaster in Management dell'Innovazione
Anno Accademico 1995-1996
I canali bancari virtuali
Tutor istituzionale: dott. Iacopo Inghirami
Dip. Economia e Commercio
Università degli Studi di Pisa
email: iacopo@ec.unipi.itSalvatore Larosa
http://www.linkedin.com/in/salvatorelarosa
http://facebook.com/salvatorelarosa
15 settembre 1996
AVVERTENZA
L'autore (Salvatore Larosa) mette pubblicamente a disposizione il materiale contenuto nel presente documento, sperando che possa essere di qualche utilità a persone che abbiano voglia di fare esperimenti (senza prevenzioni di sorta) con i nuovi canali bancari. Il materiale presentato in questo documento è un estratto di un lavoro che sarà comunque sottoposto a pubblicazione su qualche rivista scientifica. L'autore, nel dare a chiunque la massima libertà di utilizzo delle informazioni presenti nel documento, chiede tuttavia che esso sia citato tra le fonti di eventuali lavori scientifici (o rapporti tecnici) che utilizzino tali informazioni.
1. Introduzione: la banca virtuale
Questo documento tratta di strategie per la banca virtuale, prevalentemente sul canale Internet. L'argomento è di per se stesso abbastanza vasto, ma prima di introdurlo dobbiamo chiarire cosa intendiamo per "banca virtuale". Sulle pagine economiche dei giornali, quando si leggono articoli sulle banche virtuali, si trovano frasi come "la banca senza sportelli", "niente più code", "andare in banca stando in poltrona". Tali frasi fanno affiorare alcuni concetti, associati alla parola "virtuale": maggiore comodità per gli utenti nella fruizione dei servizi offerti dalla loro banca, maggiore rapidità di quest'ultimi, minori costi di gestione da parte della banca stessa (non ci sono molte filiali da gestire, serve meno personale,...). E' abbastanza naturale definire un servizio bancario "virtuale" come un servizio (od insieme di informazioni) offerto dalla banca agli utenti, senza che questi debbano recarsi presso la banca stessa per fruirne. Esempi di servizi virtuali sono la richiesta di un estratto conto attraverso il telefono, Internet, il videotel o la TV interattiva, oppure l'elencazione delle filiali (magari con ricerca automatica di quella più vicina all'utente) o di alcuni numeri di telefono di consulenti bancari. Non dobbiamo però pensare che il servizio virtuale sia per forza di tipo finanziario: i servizi "virtuali" da offrire dipendono dalla strategia di marketing e dalla fantasia della banca stessa. e le strategie di comunicazione ed interazione sui canali virtuali come Internet richiedono una certa differenziazione dei servizi virtuali offribili da un gestore (una banca, nella fattispecie), al fine di attrarre i potenziali clienti agli "sportelli" virtuali. In questo rapporto saranno esposte alcune delle tecniche di marketing su Internet adottate dalle banche italiane. Il canale telefonico è attualmente più profittevole di Internet per i servizi bancari a distanza ed è possibile pensare a varie sinergie di gestione dei due canali (prima tra tutte la creazione di un database di marketing comune ai due canali e ad un call center unificato). Nelle appendici del rapporto sono riportate delle schede che descrivono brevemente lo stato dell'arte dell'offerta dei principali fornitori di tecnologie per la gestione dei canali virtuali. Cosa potrebbe fare oggi una piccola banca desiderosa di sfruttare al meglio le opportunità di marketing su Internet? Cercheremo di dare qualche risposta a tale domanda, prendendo ad esempio la Cassa di Risparmio di Montepulciano Inferiore (CRMI), che controlla, insieme ad altri soci, la società MontepulciaNet , un Internet Provider locale che è stato finanziato da CRMI ed altre istituzioni a scopi inizialmente sociali e di sviluppo del territorio.
2. Il canale Internet
2.1 Una premessa: il Relationship Marketing
Il Continuous (o Customer) Relationship Marketing [Mar 3] mira a costruire un rapporto stretto e continuo con i clienti, attuali e potenziali, per incoraggiarli ad incrementare l'acquisto di prodotti e servizi. Tale obiettivo è perseguito agendo in modo proattivo nei confronti del singolo cliente, del quale si conoscono approfonditamente le esigenze presenti e future, ed adattando a tali esigenze l'offerta di prodotti/servizi e la comunicazione dell'azienda (entro limiti economicamente accettabili). In sostanza, il CRM si basa sulle note tecniche di direct marketing [Mar 2], fondate su un'oculata gestione di liste di (potenziali) clienti; nel CRM l'attenzione verso le necessità specifiche del singolo cliente e la stimolazione della sua proattività sono però oggetto di maggiore attenzione rispetto al classico direct marketing. Senz'altro per implementare il CRM è necessario disporre di un canale (distributivo e di comunicazione) adeguato con il cliente, che sia a basso costo (per rendere economiche le continue interazioni) e consenta una comunicazione personalizzata. Posta, Internet, teletext, telefono sono esempi di tali canali. Oltre al canale di comunicazione, il secondo "ingrediente" chiave del CRM è l'accesso a dettagliate informazioni sui singoli clienti; questo significa avere anche un buon sistema informativo di marketing, che consenta di accedere facilmente ai dati aggregati/disaggregati della clientela.
2.2 Internet ed il Relationship Marketing
Attualmente la maggior parte delle aziende usano la parte di Internet chiamata World Wide Web per comunicazione (interna ed esterna) e come canale pubblicitario per i propri prodotti/servizi. La natura interattiva di Internet, le sue doti di economicità e velocità della comunicazione e le sue possibilità multimediali sono caratteristiche interessanti per il Continuous Relationship Marketing. Le potenzialità di Internet non sono semplicemente quelle di canale pubblicitario, ma anche di canale per le transazioni economiche o per la vera e propria distribuzione di prodotti/servizi (nel caso in cui essi consistano in informazioni pure: pubblicazioni elettroniche, consulenze,...). L'azienda (qualunque azienda) può sfruttare le possibilità di Internet per stimolare l'utente ad essere proattivo nei suoi confronti, al fine di coinvolgerlo nel sistema CRM ed aumentare il livello complessivo di customer satisfaction.
2.3 La classificazione dei siti Internet
Hoffman ed altri stanno svolgendo delle interessanti indagini sulle prospettive commerciali di Internet e sugli opportuni utilizzi della Rete delle reti come canale di marketing. In [Mar 4] è proposta una classificazione dei siti Internet commerciali in sei classi, che illustrerò di seguito. La divisione in classi individuata da Hoffman, naturalmente, è puramente indicativa: nella realtà è difficile individuare siti che ricadano esclusivamente in una delle sei categorie, dal momento che la varietà di servizi ed informazioni offerte rende frequentemente osservabili delle "sfumature" intermedie. Capita a volte che sia difficile decidere se un sito appartiene più all'una che non all'altra delle classi di Hoffman.
2.3.1 Vendita di prodotti/servizi
Sono siti in cui è possibile acquistare prodotti o servizi pagando con denaro elettronico, carte di credito o altra forma. Come già detto, Internet può essere semplicemente il canale della transazione o - se i prodotti/servizi sono codificabili in bit - di trasporto degli oggetti della transazione medesima.
2.3.2 Punti di presenza
Si tratta di siti utilizzati esclusivamente per pubblicizzare l'azienda ed i suoi prodotti. Attualmente, la maggioranza dei siti commerciali cade in questa categoria, che si suddivide in altre tre:
1. "annunci": singole pagine senza link, messe in Internet così come apparirebbero sulle pagine di una rivista o giornale;
2. "immagini": aree in cui la comunicazione col consumatore è più emozionale che razionale; a volte manca una comunicazione vera e propria sul prodotto;
3. "informazione": offrono dettagliate informazioni sull'azienda ed i suoi prodotti/servizi. Un obiettivo dei punti di presenza è cercare di stabilire un rapporto col consumatore prima che costui abbia la necessità di acquistare un determinato prodotto/servizio. E' inoltre possibile raggiungere i consumatori più motivati con messaggi ed informazioni tagliate ad hoc.
2.3.3 Accesso al contenuto
Questi siti offrono la possibilità di accedere a determinati tipi di informazioni e si suddividono in tre categorie.
1. "Accesso a quota": le informazioni contenute nelle pagine Web sono accessibili previo pagamento di una quota. Ad esempio, riviste o racconti pubblicati direttamente su Web, collezioni di immagini,... Generalmente le quote per accedere a tali contenuti sono così basse da far ritenere che questa categoria di siti si diffonderà moltissimo con l'avvento ormai prossimo del denaro elettronico, che ha la caratteristica di rendere economicamente vantaggiose (e rapide) le transazioni di piccole somme (esempio: un sito in cui uno scrittore rende disponibile la lettura interattiva di un suo romanzo a 20 lire alla pagina...).
2. "Sponsorizzati": le aree che racchiudono le informazioni contengono anche degli avvisi pubblicitari da parte degli sponsor del sito stesso; l'utente, di conseguenza, non paga per accedere alle informazioni.
3. "Database": non devono essere confusi con i motori di ricerca. Si tratta di archivi di dati e siti su specifici argomenti; un esempio classico sono le pagine gialle elettroniche. La caratteristica di questi siti è che le persone/organizzazioni che vogliono essere inserite nel database devono pagare, mentre la consultazione dello stesso è gratuita. L'utilizzo di questo tipo di siti tende a distinguere l'azienda dall'attuale caotica quantità di informazioni che pervade il Web: questi siti sono una sorta di "porto sicuro" per il consumatore che ha bisogno di accedere ad informazioni in modo strutturato. Inoltre l'offerta di piccoli ma originali servizi di informazione su Web tende a dare un'immagine dell'azienda come dinamica ed innovatrice.
2.3.4 Mall elettronici
Un mall è un centro commerciale organizzato in modo da incentivare i consumatori a frequentarlo più o meno regolarmente ed a percorrerlo nella sua estensione. Le persone non entrano in un mall solo per fare acquisti e comunque vi vanno a volte per tutt'altri motivi: il mall contiene piazzole con panchine, giardinetti, fontane, piccole aree di gioco per i bambini, chioschetti, ristoranti. Ci si capita quando si ha voglia di fare una passeggiata, vi si portano i bambini. Nel mall si tengono con frequenza spettacoli o eventi culturali, a volte gratuiti (e quindi sponsorizzati dagli esercizi commerciali all'interno del mall stesso): in una zona un concerto, in un'altra una conferenza... Le attività commerciali presenti in un mall sono eterogenee: sportelli bancari, uffici di assicurazioni, negozi di alimentari, gioiellerie, etc.: l'ordine è solo apparentemente casuale; i mall più grandi contengono anche dei grandi magazzini. La filosofia del mall in breve: quando si fa shopping in un mall ci si deve divertire e quando si ha voglia di divertirsi un mall è sempre un buon posto in cui andare. Un mall elettronico rispetta la stessa filosofia della controparte "reale": è un sito che contiene una varietà di altri siti commerciali unitamente ad una quantità di informazioni atte ad attrarre/far divertire/far ritornare il viaggiatore del Web. Le pagine dei siti commerciali che fanno parte del mall non dovrebbero mai essere presentate in modo "piatto" all'utente, ma in modo mirato ed in qualche modo legato al tipo di informazioni/esperienza di cui l'utente va in cerca.
2.3.5 Siti incentivanti
Sono una forma di propaganda per siti commerciali, che serve anche ad incentivare il consumatore a fruire dei prodotti/servizi del sito commerciale medesimo. Un esempio può chiarire il concetto: il sito "Cyrano's Server", negli USA, è nato offrendo un servizio gratuito di scrittura assistita di divertenti lettere da inviare poi per posta normale od elettronica al proprio/alla propria partner. Il sito è rimasto per alcuni mesi in funzione senza offrire alcun tipo di servizio commerciale; una volta che i gestori hanno ritenuto che il volume di traffico fosse sufficientemente elevato, hanno stretto un accordo per ospitare all'interno del "Cyrano's Server" delle pagine/collegamenti di siti commerciali di agenzie di incontri/ricerca di partner.
2.3.6 Agenti di ricerca
Servono a trovare altri siti Web in cui ci sono le informazioni di cui il consumatore va in cerca. Possono essere a pagamento (Infoseek) oppure sponsorizzati da aziende che li usano per mostrare le loro immagini pubblicitarie (Yahoo, Excite). Nell'ambito degli agenti di ricerca c'è una grande sperimentazione in corso sulle tecniche migliori di propaganda ed il fermento è elevato: il valore del mercato degli agenti di ricerca nei prossimi due anni è stato stimato otto miliardi di dollari (fonte: Sole - 24 Ore). I punti di presenza, i siti contenuto e quelli di vendita vengono anche detti siti di destinazione, mentre i mall, i siti incentivanti e gli agenti di ricerca sono definiti siti di indirizzamento del traffico Web, dal momento che il loro scopo è di guidare i viaggiatori verso i siti commerciali di tipo "destinazione".
2.4 Le banche italiane ed Internet
La Tabella 1 mostra l'andamento dell'ingresso di alcune banche italiane in Internet. La colonna "Ingressi" indica il numero di nuove banche entrate in rete in un dato mese, quella "Crescita" indica invece il totale delle banche in rete nel mese stesso.
Periodi
Ingressi
Crescita
1995 set 6 6 ott 4 10 nov 5 15 dic 10 25 1996 gen 5 30 feb 7 37 mar 11 48 apr 13 61 mag 12 73 giu 7 80 lug 8 88 TOTALE
88
Tabella 1 - Ingresso delle banche italiane in Internet (Banca di Credito di Trieste).
La Figura 1 mostra in forma grafica la crescita totale di banche in Internet (linea continua), evidenziandone in modo più efficace la tendenza (linea tratteggiata).
Figura 1 - Crescita d'uso di Internet delle banche. Come tentativo iniziale di studio del canale Internet, ho esaminato in che modo 43 delle circa 88 banche che attualmente vi accedono utilizzano le potenzialità di comunicazione multimediale ed interattiva. La comunicazione delle banche è stata scomposta in varie classi di informazioni (stimolo alla proattività dell'utente, informazioni sui prodotti/servizi, informazioni sulla banca stessa, segmenti di mercato su cui la banca si è posizionata sul canale,...); si veda il Paragrafo 2.4.1 per maggiori dettagli. Il risultato è stato piuttosto sorprendente, perché si è scoperto che solo un esiguo numero di banche sfrutta realmente le potenzialità di Internet. Il modello più diffuso di accesso al canale è il "sito di presenza" (Paragrafo 2.3.2), con molte carenze dal punto di vista dell'interattività. Ad esempio, dalla tabella si può vedere che c'è una consistente minoranza di banche che non offre ai propri utenti la possibilità di inviare posta elettronica per chiedere informazioni, protestare, fissare appuntamenti,... Diverse banche non pubblicizzano su Internet nemmeno il proprio numero verde od i numeri telefonici dei loro esperti di prodotti/servizi finanziari. I siti bancari sono molto spesso concepiti con l'idea di offrire - sostanzialmente - informazioni sulla banca, gli indirizzi delle filiali, l'elenco dei prodotti/servizi e qualche altra informazione relativa alle iniziative della banca stessa. Questo significa partire dal presupposto che il sito verrà visitato solo da persone che probabilmente sono già clienti della banca e vogliono recuperare in fretta qualche informazione utile, oppure da clienti di banche concorrenti che vogliono fare confronti con i prodotti/servizi forniti da altre aziende. Di conseguenza, la comunicazione e la proattività del (potenziale) cliente nei confronti della banca sono poco stimolate; il servizio alla clientela attuale risulta tutto sommato non troppo buono e mancano del tutto iniziative di stimolazione/incentivazione dei nuovi clienti (tramite le possibilità multimediali e di interazione offerte). Le potenzialità del canale risultano quindi non comprese in buona parte. La maggioranza delle banche non offre servizi di home banking e le aziende che li offrono operano comunque su reti proprietarie (per lo più si tratta di corporate banking) o pubbliche (ma non attraverso Internet). L'uso di Internet come canale per l'home banking è divenuto solo recentemente (qualche mese fa) possibile, allorquando i principali problemi di sicurezza di accesso dell'utenza al canale sono stati risolti in gran parte con la definizione di vari standard e protocolli relativi alle tecnologie per la fornitura di servizi commerciali. In USA ed UK ci sono ormai vari esempi di banche che si appoggiano anche ad Internet per la vendita dei loro prodotti/servizi. In Italia ciò è per ora prematuro, però le banche potrebbero migliorare la loro gestione del canale anche al fine di creare un certo bacino di frequentatori abituali "virtuali" che in futuro (2-3 anni) divenga un primo nucleo di fruitori di servizi bancari via Internet.
2.4.1 Gestione del canale Internet da parte di alcune banche
In questo Paragrafo è riportato un breve studio sul modo in cui 43 banche utilizzano il canale Internet. L'idea è di scomporre l'uso del canale in diverse categorie di informazioni (proattività dell'utente, informazioni sulla banca,...), ciascuna delle quali è a sua volta scomposta in sottocategorie di informazioni un po' più raffinate. Nell'ultima appendice di questo rapporto è presentata (in più pagine) una tavola riassuntiva dello studio in questione.
Di seguito commenteremo ciascuna delle categorie di informazione.
Lingua. Indica se le informazioni poste in Internet sono disponibili in altra lingua oltre che in italiano. Tutte le banche che hanno deciso di offrire informazioni a potenziali utenti stranieri hanno optato per l'inglese. Tale scelta è abbastanza naturale, dal momento che l'inglese è la lingua ufficiale di Internet, però bisogna considerare che buona parte dei potenziali clienti europei non la conosce: sarebbe quindi più corretto, da parte delle banche che hanno deciso di "internazionalizzare" il loro sito, offrire informazioni almeno anche in tedesco e francese (Francia, Spagna ed UK sono gli Stati che guidano lo sviluppo di Internet in Europa). La Banca di Credito di Trieste offre informazioni in sloveno, dato il bilinguismo dell'area in cui opera; la Cassa di Risparmio di Rimini ha deciso di fornire informazioni solo in inglese, probabilmente perché vede Internet come strumento di pubblicità principalmente nei confronti della clientela stagionale straniera.
Proattività dei clienti. Sotto questa categoria vanno tutte le informazioni ed i servizi che la banca offre su Internet allo scopo di stimolare la comunicazione da parte dei clienti. Lo strumento "principe" per tale comunicazioni è la posta elettronica ("e-mail per richieste generiche") e di conseguenza colpisce vedere che solo il 53% delle banche esaminate offre tale canale all'utenza. Se poi si considera che solo il 34% delle banche in questione ha pubblicizzato su Internet (almeno) un numero telefonico per la richiesta di informazioni a voce, si può capire come la necessità di stimolare il cliente sia ancora in larga parte trascurata. L'utente che si collega al sito del Credito Bergamasco ha la possibilità di vedersi inviate informazioni selezionate in base alla propria età e professione ("interazione guidata su misura"). I "form strutturati per consulenze" sono uno strumento di interazione più semplice della posta elettronica, dal momento che si basano su modelli di lettera già definiti, in cui l'utente deve solo riempire alcuni campi prima di inviare il messaggio. Alcune banche offrono la possibilità di richiedere appuntamenti con dei funzionari preposti presso determinate filiali. Nessuna delle banche in questione offre agli utenti la possibilità di partecipare a dei forum ("newsgroups") di discussione su argomenti vari (territorio, finanza, condizioni economiche dei c/c,...). In effetti, data la situazione di Internet in Italia, una cosa simile appare molto prematura, ma è da tener presente come potenziale fonte di nuove idee per la definizione/miglioramento dei servizi bancari. Nel complesso, lo stimolo alla comunicazione dei clienti è un concetto che non sembra molto radicato nelle banche esaminate, sebbene alcune di esse abbiano realizzato cose interessanti. Bisogna tener conto anche del fatto che la comunicazione non si stimola semplicemente offrendo gli strumenti tecnici necessari (e-mail, newsgroups, forms, telefono), ma anche costruendo dei siti Web che offrano informazioni in modo accattivante, anche ricorrendo ad informazioni e servizi non finanziari (vedi "Contenuti di contorno").
Presenza sul territorio. Questa categoria di informazioni è molto importante per l'utente, che deve avere la possibilità di sapere dove troverà le dipendenze della banca sul territorio italiano ed estero e quali sono le banche corrispondenti straniere su cui si possa eventualmente contare. Alcune banche si sono limitate ad una semplice lista delle dipendenze, altre hanno realizzato accattivanti cartine geografiche dei territori presidiati, evidenziando su di esse le proprie dipendenze. Una nota a proposito dei POS: alcune tra le banche che offrono tale servizio hanno messo in Internet gli elenchi della loro clientela commerciale presso la quale i privati possono fare acquisti tramite carta magnetica. Alcune hanno fatto un piccolo, ulteriore salto di qualità, consentendo alla clientela commerciale di pubblicare le loro informazioni commerciali sullo spazio Web della banca. La linea di sviluppo ideale di iniziative di questo tipo sembrerebbe essere quella del mall elettronico; il terzo passo verso tale obiettivo è di verticalizzare a valle sul canale, creando una società che fornisca accesso ad Internet alla banca ed ai suoi clienti (Banca di Credito di Trieste). Informazioni sull'azienda. Anche da questo punto di vista le informazioni offerte non sono molte, almeno rispetto alle sottocategorie che ho giudicato più interessanti: storia, informazioni sulla proprietà della banca e di gruppo, organigramma, bilanci, informazioni utili per gli (eventuali) azionisti o soci (la Banca Cooperativa di Imola mette in Internet gli atti delle assemblee ordinarie dei soci), partecipazioni ed infrastruttura tecnologica (ossia tecnologie utilizzate od in corso di sperimentazione per innovazioni nel servizio).
Prodotti/servizi. Non commenterò una per una le sottocategorie di questa voce. La trasparenza sulle informazioni relative ai costi ed aspetti di fruizione dei vari prodotti/servizi è in generale molto scarsa, a parte qualche felice eccezione (Banca Popolare di Cividale,...). Ci sono poi alcuni servizi informativi che non è possibile definire di "contorno", perché sono peculiari di una società finanziaria: informazioni sui mercati e le Borse, pagine di commenti finanziari (Banca di Roma prima tra tutte), riviste periodiche della banca (con notizie, consigli,...), seminari e documentazione informativa su alcuni aspetti delle attività della banca (Cassa di Risparmio di Savona). Una nota su quest'ultimo tipo di informazioni: esse possono essere in parte dedicate ai clienti della banca (spiegando, ad esempio, il meccanismo generale di richiesta di un fido o di utilizzo di un POS o servizio telefonico) od ai dipendenti della stessa che si vogliano aggiornare su determinati argomenti (meccanismi di gestione di una rete di POS e Bancomat, potenzialità e suggerimenti sull'uso degli ultimi software utilizzati in azienda...). Diverse banche offrono ai clienti informazioni molto utili su come comportarsi in caso di smarrimento di libretti di assegni, tessere magnetiche; altre offrono su Internet tutti i modelli di richiesta necessari per accedere ai vari servizi bancari: l'utente può semplicemente stamparli e riempirli a casa propria. Un servizio che sarebbe molto carino ma di cui non ho trovato traccia è quello della gestione delle proteste indirizzate all'Ombudsman bancario; eppure un simile servizio, implementato anche per via telefonica, costituirebbe una grande opportunità di miglioramento della qualità delle prestazioni bancarie, oltre ad incrementare la fiducia che i clienti hanno nella banca stessa. Delle banche analizzate solo la Banca Popolare Veneta offre ai clienti la possibilità di iscriversi a newsletters, ossia a bollettini informativi su vari argomenti che la banca invia all'utenza via posta elettronica con cadenza periodica. A mio avviso questa è una possibilità di marketing che dovrebbe essere invece sfruttata a fondo per stimolare i (potenziali) clienti ed incentivare le visite al sito bancario. Alcune delle banche oggetto dell'inchiesta offrono software via Internet o direttamente presso gli sportelli della banca (Banca Popolare Veneta). Altre hanno accordi con fornitori di Internet per offrire sconti alla propria clientela intenzionata a divenire "virtuale". La Banca Popolare Veneta sembra essere piuttosto attiva nel marketing verso i giovani, offrendo anche delle agevolazioni per l'acquisto di PC. Un certo numero di altre banche offrono servizi di Home Banking (con reti e software proprietario), Corporate Banking e Phone Banking. Segmentazione. La grande maggioranza delle banche esaminate offrono prodotti per tutti o quasi i tipi di utenza presenti sotto questa categoria di informazione, però non tutte le banche orientano su Internet la loro comunicazione in modo mirato verso specifici segmenti. Nella tabella, se una banca non ha - ad esempio - un "1" alla voce "Donne", non è perché essa non fornisca prodotti/servizi che possano essere di specifico interesse per le donne, ma semplicemente perché non effettua una relativa e mirata comunicazione sul canale Internet. Hanno avuto un "1" solo quelle banche che hanno mostrato almeno una tendenza ad una comunicazione specifica per un segmento (Banca Popolare Veneta e Banco di Napoli per i giovani, Credito Bergamasco per le donne,...).
Contenuti di contorno. Per tale informazione l'unico limite è la fantasia dei designer del sito, in accordo con l'immagine che si vuol dare della banca. Pochi offrono ancora la possibilità di fare ricerche di informazioni sul proprio sito o su Internet (Search agents), mentre diverse banche offrono liste di siti Internet interessanti da navigare, sebbene costruiti senza alcuna strategia (ad eccezione del Banco di Napoli, che offre una lista dedicata alla musica e della Banca di Credito di Trieste, che ha deciso di specializzarsi in siti bancari e finanziari). Nello scoreboard della tavola nell'Appedice B ho riportato la somma dei punteggi ottenuti da ciascuna banca per ognuna delle voci principali di scomposizione del canale Internet. Nella colonna "Totale+lingua" ho poi riportato la somma complessiva dei punti presi da ogni banca, con l'idea che punteggi "interessanti" (grosso modo, superiori a 10-11) potessero permettere d'individuare al volo le banche da tener d'occhio per lo studio delle idee migliori. Alla fine di ogni colonna della tabella è riportata la somma delle banche che forniscono su Internet la tipologia di informazione associata alla colonna medesima. Desidero far notare che la bontà di un sito e della relativa comunicazione non si misura dal numero delle pagine (videate di informazioni) del sito stesso, ma dalla qualità dell'informazione presentata. A mio avviso il Banco di Napoli, con sole cinque o sei pagine di informazione messe a disposizione degli utenti, ha definito una chiara ed interessante strategia di immagine e comunicazione ed è una delle banche da tener d'occhio per le sue future attività sulla Rete.
2.5 La CRMI ed Internet: alcune possibilità
La finalità più profittevole dell'uso del canale Internet è di attrarre nuovi clienti, pur conservando i vecchi. Per attrarre nuovi clienti si potrebbe costruire gradualmente un electronic mall (Paragrafo 2.3.4). La CRMI è in posizione privilegiata per la realizzazione di un simile progetto, dal momento che potrebbe esporre su Internet i vari business della propria utenza commerciale e creare delle interessanti sinergie con MontepulciaNet; tale società curerebbe la messa in Internet delle pagine degli utenti bancari, fornendo loro eventualmente altri servizi di contorno. I vantaggi di marketing sarebbero · per CRMI, che avrebbe una maggiore fidelizzazione dell'utenza commerciale e - implicitamente - un canale interattivo di comunicazione con la stessa via posta elettronica e Web; · per i clienti commerciali di CRMI, che riceverebbero dalla banca, a costo contenuto, l'accesso ad un nuovo canale di vendita e pubblicità; · per MontepulciaNet, che acquisirebbe nuovi clienti tra quelli della CRMI. La CRMI potrebbe appoggiarsi a MontepulciaNet per la gestione di alcuni servizi non strategici per i propri clienti (creazione di pagine personalizzate, assistenza,...) ed ospitare alcuni servizi "strategici" sul proprio host. Per "strategici" si intendono quei servizi che sono strettamente funzionali al contatto coi clienti, quali la posta elettronica. CRMI potrebbe fornire un indirizzo di posta elettronica ai clienti (commerciali e non) che ne facciano richiesta. I clienti potrebbero in tal modo essere liberi di scegliersi il fornitore di connettività Internet più conveniente, conservando però sempre lo stesso indirizzo di posta elettronica (fornito da CRMI): la banca avrebbe quindi sempre e comunque modo di contattare la propria clientela per proposte e comunicazioni, indipendentemente dal modo in cui gli utenti accedono ad Internet. Un altro servizio "strategico" è naturalmente la gestione delle pagine principali della banca e del mall, che dovrebbe essere effettuata dalla banca con l'assistenza di grafici professionisti ed esperti di comunicazione. La grande maggioranza delle banche italiane su Internet acquista i servizi necessari completamente in outsourcing dagli Internet providers; ciò significa affidare spesso aspetti di servizio, copywriting e design a società con poche o nulle competenze di comunicazione o direct marketing. La Banca di Credito di Trieste, una delle banche italiane più dinamiche su Internet, è partita dalla creazione di un proprio sito per - successivamente - creare una società di connettività ad Internet (CreditData), che ha ora la gestione del canale per la BCT. La Banca di Credito di Trieste (ma anche altre banche) ha poi messo in Internet i dati della propria utenza commerciale; la direzione di sviluppo di una tale iniziativa è verso il modello "mall".
2.5.1 Un (simpatico?) problema di outsourcing
Al di là delle necessità di gestione, c'è un altro motivo per cui il sito bancario e gli strumenti di interazione con l'utenza (posta elettronica, aree di discussione relative a prodotti/servizi bancari,...) dovrebbero essere gestiti direttamente da CRMI; tale motivo è relativo alla "protezione" del proprio bacino di clienti (potenziali). Una società che avesse in outsourcing la gestione del servizio di posta elettronica, ad esempio, potrebbe con facilità identificare i nominativi e gli indirizzi di posta elettronica delle persone che inviano messaggi alla banca, oltre che a realizzare copie dei messaggi non crittati. Ipoteticamente, tale società potrebbe cedere la lista dei clienti della banca a qualche altra azienda di servizi/prodotti finanziari. In effetti, è come se una parte del database di marketing bancario divenisse di dominio della concorrenza. Se a questo rischio aggiungiamo il fatto che la tecnologia di posta elettronica rende possibile, in pochi minuti, inviare una comunicazione pubblicitaria a centinaia di persone a costo praticamente nullo, otteniamo una situazione in cui gruppi di clienti della banca possono divenire rapidamente contattati (ed in parte sottratti) da altri concorrenti "virtuali". Alla lunga, le aziende che riusciranno meglio a gestire questi aspetti di riservatezza saranno quelle che gestiranno direttamente o attraverso controllate i servizi Internet "strategici" per la clientela, come ad esempio la Banca di Credito di Trieste (attraverso Credit Data) e Cariplo (attraverso Caridata, società di servizi informatici). In un tale contesto, la risorsa MontepulciaNet appare ancora più interessante per la CRMI.
2.5.2 Altri incentivi e servizi alla clientela
Quali sono i servizi incentivanti alla visita del mall da parte dell'utenza Internet? Dipende solo dalla creatività degli uomini di marketing. In questa sezione avanzerò alcune proposte, tenendo anche presente alcune idee implementate da alte banche ed esposte nel Paragrafo 2.4.1. Per l'utenza giovanile (studenti di scuole superiori,...) potrebbe essere la possibilità di ottenere dalla CRMI via Internet del software gratuito per il supporto ai propri studi, seguendo l'approccio della Banca Popolare Veneta, il cui software è distribuito su dischetto dalle filiali: il primo dischetto è in omaggio, i successivi previa apertura di un "conto giovani". La BPV ha anche fatto un accordo con il provider Video On Line per fornire ai propri clienti "giovani" un accesso ad Internet con lo sconto del 35% sui listini di tale fornitore di connettività; per ora BPV usa Internet come canale informativo e ne incentiva l'uso presso gli utenti; tra qualche tempo, però, lo userà come canale per la fornitura di servizi. Un'altra banca offre alla propria utenza la possibilità di sperimentare Internet attraverso dei terminali posti in alcune filiali; tale iniziativa era stata pensata come incentivo all'apertura di un conto corrente da parte dell'utenza giovanile, ma potrebbe essere sfruttata per mostrare a tutti i clienti (disponibili) che entrano in una filiale le potenzialità dell'accesso alla banca da casa. Si potrebbe pensare a qualche pacchetto "dimostrazioni pratiche + sconto accesso Internet +sconto acquisto PC" per i privati che aprono un nuovo c/c (conti giovani, donne, famiglie, professionisti). Si potrebbero poi creare delle aree "tematiche": come accennato in precedenza, ilBanco di Napoli sta usando Internet come canale per l'utenza giovane ed ha creato un'area in cui offre varie informazioni e collegamenti a siti relativi alla musica rock, offrendo anche vari calendari di concerti del genere in Italia. Un'area tematica che potrebbe riscuotere molto successo è quella relativa a problemi di pagamento di imposte e tasse: una banca italiana ha ottenuto recentemente un grande consenso tra la propria clientela offrendo via telefono consulenze sul pagamento dell'IRPEF; si potrebbe anche offrire all'utenza del software gratuito per la dichiarazione dei redditi, ottenibile via Internet (la Cassa di Risparmio di Carpi lo offre su dischetto agli sportelli). Per quel che riguarda poi la pubblicità su Internet, la tecnologia offre possibilità interessanti, perché si possono costruire in maniera automatica dei messaggi pubblicitari in base al tipo di informazioni desiderate dall'utente. Ad esempio, se nell'ipotetico mall elettronico di CRMI un utente sta consultando le pagine dei principali concessionari di automobili della provincia, l'host della CRMI potrebbe costruire automaticamente un messaggio che illustra i servizi finanziari che CRMI offre a chi desidera cambiare auto e farlo apparire sullo schermo dell'utente... L'interazione con gli utenti può essere gestita dando a questi ultimi la possibilità di fissare appuntamenti con i consulenti bancari via Internet, di prenotare valuta estera presso una filiale ricevendo a casa la relativa conferma,... evitando quindi di recarsi allo sportello solo per avere informazioni o verificare se un dato servizio è disponibile. Gli utenti potrebbero anche inviare comunicazioni dirette ad un Ombudsman bancario e ricevere una veloce risposta da questi via Internet. La banca, inviando i propri messaggi agli utenti via posta elettronica piuttosto che posta "cartacea" o fax, riduce nettamente i costi di comunicazione/direct marketing per quel segmento di utenza che usa Internet. Un modo molto accattivante di propagandare i propri prodotti/servizi potrebbe essere di realizzare un'area del sito in cui l'utente possa "giocare" con i servizi bancari stessi, aprendo conti correnti fittizi, simulando l'acquisto di mix di azioni ed obbligazioni ed avendo calcolato automaticamente a quanto ammonterebbero i suoi capitali dopo un certo periodo (profitti, perdite, benefici finanziari a medio/lungo termine...). Un'iniziativa di questo tipo sicuramente sarebbe molto indicata per attrarre potenziali clienti nel sito di una banca. La direzione di sviluppo di una tale iniziativa potrebbe andare verso l'offerta (magari solo ai clienti della banca) di un sistema remoto ed interattivo di gestione del bilancio familiare. Le idee della simulazione interattiva o del mall con pubblicità "automatica" potrebbero sembrare forse bizzarre, ma in realtà il ragionamento alla loro base è di creare un piccolo insieme di sistemi di incentivazione per l'utente (Paragrafo 2.3.5), per indurlo a frequentare in modo continuativo il sito CRMI; questo significa offrire divertimento intelligente, informazioni utili a determinati segmenti ma non immediatamente attinenti a prodotti/servizi bancari,... È da sottolineare che ogni tipo di interazione deve essere costruita in modo da acquisire quanti più possibile dati significativi sulle persone che accedono a CRMI via Internet; tali dati finiranno nel database di marketing e serviranno durante le successive campagne di direct marketing, via Internet, telefono o posta.
2.5.3 Una strategia attraverso Intranet
Una Intranet non è altro che una (sotto)rete informativa aziendale costruita utilizzando le stesse tecnologie alla base di Internet. Poiché tali tecnologie non sono proprietarie, i costi di realizzazione e gestione sono in generale abbastanza contenuti rispetto ad una rete in tecnologia proprietaria. Un secondo vantaggio (che è quel che ci interessa di più) è che un Intranet aziendale può facilmente essere "aperta" (in tutto od in parte) ad Internet, ossia acceduta tramite reti pubbliche. Sarebbe interessante per la CRMI creare una sottorete Intranet di 3-4 PC collegati ad un host. In questo momento Internet non è molto profittevole per dei servizi di Internet Banking ed è meglio utilizzarla come vetrina/strumento di CRM. Sorge però fin d'ora la necessità di sperimentare quelli che potrebbero essere i nuovi servizi di Internet Banking (da offrirsi probabilmente già entro un anno), o comunque anche solo di testare con efficacia servizi informativi e di contorno da mettere in Internet anche da subito. Una piccola Intranet servirebbe efficacemente a tali scopi. Gli obiettivi non sono solo tecnici. In un sito Web bancario evoluto, anche senza servizi di Internet Banking, si potrebbe consentire alla clientela di chiedere consulenze su prodotti finanziari. In tal caso, l'amministratore del sito Web di CRMI potrebbe "girare" la domanda del cliente, via Intranet, al PC della persona che si occupa del problema all'interno di CRMI. Si potrebbero quindi collegare in Intranet i PC di uno o più esperti che abbiano voglia di sperimentare il software Web ed un tot di ore al mese da dedicare alla risposta alle domande dei clienti. Un tale esperimento, simultaneo alla creazione del sito Internet della CRMI, consentirebbe anche un po' di apprendimento sull'impatto di Internet in banca e su come affrontare i relativi problemi. Una simile tattica di sviluppo è anche utile per non essere colti impreparati (rispetto alle sperimentazioni su Intranet/Internet della concorrenza) quando tra un paio di anni Internet sarà abbastanza diffusa da rendere realmente profittevoli dei servizi finanziari innovativi.
2.6 Fattori di sviluppo dell'Internet Banking
2.6.1 Phone Banking vs Internet Banking
Il Phone Banking è uno strumento senza dubbio meno efficace ed "amichevole" dell'Internet Banking: consente solo un'interazione via voce, al massimo integrata da comunicazioni via fax, laddove un sito Web bancario può offrire interazione via immagini, animazioni, ipertesti, attrazioni e servizi vari. L'Internet Banking tenderà ad aumentare man mano che il numero di utenti di Internet in Italia andrà aumentando (attualmente sono circa 500.000) e che la "cultura" di Internet si diffonderà. Sebbene il Phone Banking sia meno sofisticato, esso ha tuttavia dalla sua tre punti a favore:
1. il cliente ha meno servizi, ma anche meno costi nell'usare il canale telefonico rispetto ad Internet od a qualsiasi rete proprietaria bancaria;
2. quasi tutti hanno in casa un telefono, mentre pochi hanno per ora un PC ed ancora di meno un modem per accedere ad Internet;
3. il canale telefonico è in notevole sviluppo in Europa: Andersen Consulting ha stimato che attualmente vi siano due milioni di utenti di servizi bancari telefonici, che diventeranno sei milioni nel 2000; se il vettore di crescita di Internet è interessante, sicuramente quello dei servizi telefonici non è da meno... Phone Banking ed Internet Banking non devono essere visti, di conseguenza, come canali alternativi ma complementari: i servizi telefonici sono oggi molto redditizi, mentre quelli su Internet lo diventeranno tra due o tre anni. Tuttavia è prevedibile una certa "cannibalizzazione" dei servizi via telefono da parte di quelli via Internet e ciò è dovuto, oltre che alla crescente pervasività della Rete, anche dalla convergenza tra telecomunicazioni e tecnologia dell'informazione.
2.6.2 La convergenza di telecomunicazioni ed informatica
Per chiarire quanto detto in precedenza, prendiamo ad esempio il telefono cellulare. Quando i primi telefonini apparvero sul mercato divennero uno status symbol in poco tempo. I primi acquirenti erano persone di reddito medio-alto ed il loro utilizzo principale era per lavoro. I telefonini sono diminuiti progressivamente di prezzo ed oggi sono acquistati per comunicare in libertà, indipendentemente dal lavoro di chi li acquista; sono passati da bene elitario ad oggetto di uso quasi comune. I modelli di punta dell'attuale generazione di telefonini offrono la possibilità di collegamento a PC portatili, per consentire l'invio e ricezione di dati e fax senza essere costretti ad utilizzare il calcolatore dell'ufficio (ed eventualmente anche navigare in Internet). Il preavviso di quel che sarà la prossima evoluzione del cellulare si può avere da alcuni recentissimi modelli, come il Nokia 9000, che costa circa tre milioni di lire ed integra, in 400 grammi di peso, un telefono cellulare ed un PC 386, consentendo all'utente di inviare e ricevere fax, posta elettronica e file di documenti, navigare in Internet ed accedere a banche dati. Oggetti come il Nokia 9000 saranno sempre più diffusi: gli utenti che oggi utilizzano il telefono cellulare per fare Phone Banking tra un paio d'anni potranno usare l'evoluzione di tale strumento per l'Internet Banking. Per dare un'idea della rapidità di convergenza tra telefonia e comunicazione digitale (e quindi anche Internet), basta guardare la Tabella 2: entro 4 anni una persona su due - tra gli utenti della rete cellulare - avrà la possibilità di connettersi alla propria banca via Internet.
Tabella 2 - Quote del traffico telematico sul totale delle comunicazioni su cellulari (Sole - 24 Ore). E per quanto concerne gli impianti telefonici di abitazioni ed uffici? Anche su questi fronti i dati ci consentono di pronosticare un rapido ingresso del PC e dei servizi digitali nelle comunicazioni via impianti telefonici fissi. Secondo una stima Dataquest, dal 1994 al 2000 in Europa ci sarà un incremento totale di linee digitali ISDN molto rapido (nella sola Germania, si passerà da 500.000 a 3,4 milioni di tali linee) e gli adattatori PC/ISDN installati passeranno da meno di 200.000 ad 1,1 milioni.
2.6.3 La crescita di Internet in Italia
La Tabella 3 riporta alcuni dati dell'Associazione Italiana Internet Providers. Da gennaio '95 a gennaio '96, il numero di persone che ha avuto accesso alla Rete è quintuplicato. I privati che si collegano ad Internet da casa (via modem) per oltre 10 ore mensili sono circa 50.000, mentre altre 150.000 si collegano saltuariamente. 150.000 persone si collegano ad Internet da università ed enti pubblici di ricerca. Altre 150.000, infine, sono dipendenti di aziende o comunque persone che utilizzano la rete a fini commerciali. Complessivamente, in un anno si è registrata una crescita del 400% dell'utenza italiana di Internet.
Tabella 3 - Ripartizione dell'utenza di Internet in Italia (AIIP). Sfortunatamente, le ricerche su Internet come mercato sono - in Italia - allo stato embrionale. Il boom degli Internet Providers è relativamente recente e la stessa AIIP, costituitasi nel 1995, rappresenta solo una minor parte della categoria. Altre fonti sono la società Istinform [Ban 2] ed il gruppo di ricerca su Internet dell'Università di Catania [Net 5]. L'utente italiano medio di Internet ha 33-35 anni, è di cultura superiore (il 40-50% degli intervistati è laureato) ed utilizza la rete per comunicazioni via posta elettronica, consultazione di banche dati e reperimento di software. Tali dati sono più o meno allineati con quelli relativi agli utenti USA ed analizzati da Find/SVP [Net 6]. Ciò che si deduce dagli studi di Istinform, AIIP e dell'Università di Catania è che già da alcuni mesi Internet in Italia ha cessato di essere un fenomeno "universitario" (studenti, università, EPR, consorzi di ricerca): una metà dell'utenza italiana della Rete è costituita da privati o "business". A questo proposito bisogna notare che il forte trend di crescita di Internet in Italia è causato dall'utenza privata e commerciale, in quanto Internet ha ormai quasi saturato il "mercato" dell'utenza universitaria.
2.6.4 Il commercio su Internet
Il commercio elettronico in Italia è appena agli inizi: ci sono degli esperimenti in corso di supermercati elettronici (IBM) e la possibilità - in qualche sito - di acquistare beni o servizi, ma la maggior parte degli italiani non usa Internet per effettuare transazioni. Negli USA il commercio su Internet è comunque sufficientemente sviluppato da consentire dei sondaggi consistenti dei consumatori in rete (Find/SVP), dai quali si apprende che la maggior parte di coloro che effettuano transazioni su Internet gradirebbero avere anche la possibilità di fare virtual banking su tale canale [Net 6]. In Italia il commercio elettronico, allo stadio attuale, non può agire da fattore trainante per l'Internet Banking, tuttavia in futuro un maggior incremento delle transazioni commerciali su Internet potrebbe agire da incentivo per quelle bancarie anche nel nostro Paese.
2.6.5 La crescente diffusione dei PC
La diffusione dei PC in Italia, specie tra i privati, è indubbiamente uno degli elementi di traino dell'Internet Banking. Sebbene (come mostra la Tabella 4, sintesi di una ricerca dell'European Information Technology Office) solo 7 italiani su 100 possiedano un PC, il trend di diffusione è comunque incoraggiante. Dataquest stima che la crescita del mercato italiano nel 1996 sarà del 25,1% in più rispetto al 1995, collocando il nostro Paese tra quelli in più forte accelerazione a livello europeo. Il recente sviluppo della multimedialità e la nascita di una "vera" editoria elettronica, inoltre, giocano ulteriormente a favore della diffusione del PC nelle famiglie, anche se è probabilmente troppo presto per valutare quanto la diffusione dei CD-ROM agisca da stimolo all'acquisto di un PC. E' notevole che il trend di crescita di Internet in Italia sia maggiore di quello di crescita dei PC: è probabile che la percentuale di persone che acquistano un PC perché stimolate dall'idea di accedere ad Internet aumenti col tempo.
Tabella 4 - Numero pro-capite di PC nei vari Paesi europei (rapporto EITO 1995). Avere il PC a casa non è, comunque, l'unica possibilità per chi voglia accedere alla propria banca via Internet: un impiegato di un'azienda o di un pubblico ufficio che voglia effettuare una transazione con la propria banca potrebbe benissimo farlo dal proprio posto di lavoro (durante una pausa), sfruttando il collegamento ad Internet fornito dalla propria organizzazione. Questa visione è abbastanza realistica, se si considera che · il costo di un collegamento dedicato di un'azienda ad Internet è forfettario e quindi non dipende dall'uso che i dipendenti fanno della connessione; · le aziende (e, più lentamente, i pubblici uffici) tenderanno sempre più a spingere i propri dipendenti all'utilizzo di Internet/Intranet, come strumento di lavoro e di incremento del valore aggiunto; a questo riguardo, si vedano i casi discussi brevemente nel Capitolo sulle Intranet. Le proiezioni Dataquest (Tabella 5) indicano che nel 1998 sette PC da ufficio su dieci saranno collegati in rete; ciò è un indice di quanto le aziende italiane credano nel lavoro di gruppo via PC, ma anche della grandezza del bacino di dipendenti aziendali che potranno accedere all'Internet Banking man mano che le loro organizzazioni si interfacceranno con Internet. Già oggi il sondaggio dell'Università di Catania [Net 5] conferma che a livello aziendale il tipo di software per Internet maggiormente utilizzato è il browser per il Web.
Tabella 5 - La diffusione delle reti informatiche negli uffici italiani (Dataquest). 2.6.6 Chi va su Internet vuole l'Internet Banking Il titolo di questo Paragrafo suona un po' come uno slogan, ma il sondaggio di Istinform [Ban 2] sull'utenza italiana di Internet conferma la sua veridicità. Il sondaggio ha coinvolto un campione di 594 persone, di cui circa il 42% con più di un anno di esperienza in Internet e (circa) il 57% con meno di uno; come detto nel Paragrafo 2.6.3, l'età media delle persone del campione è di 35 anni. Nel seguito riporterò una serie di tabelle estratte da tale sondaggio, a mio giudizio molto significative.
Tabella 6 - Sondaggio Istinform (I).
Tabella 7 - Sondaggio Istinform (II); quesito a risposte multiple.
Tabella 8 - Sondaggio Istinform (III).
La quasi totalità degli intervistati si dichiara disponibile all'uso di Internet per i servizi bancari; ciò è abbastanza sorprendente, se si considera che circa la metà degli intervistati ha relativamente poca esperienza di Internet. La Tabella 7 mostra che l'Internet Banking è visto principalmente come uno strumento di miglioramento della qualità del servizio (tempo, flessibilità di orario, qualità delle informazioni). La possibilità di gestire da casa la contabilità personale su PC non è ai primissimi posti, così come pure la possibilità di fare acquisti su Internet con addebito diretto sul proprio c/c (in Italia, ricordiamo, il commercio su Internet è ancora in uno stadio sperimentale...).
2.7 Conclusioni
I dati e le analisi esposte in questo rapporto portano alla conclusione che Internet è ormai quasi pronta come canale per un Home Banking molto innovativo. I segnali provenienti dal mercato (vedere paragrafi precedenti) sono molteplici e significativi se visti nel complesso. I problemi di sicurezza di Internet sono ormai in fase avanzata di risoluzione, grazie anche ai recenti accordi tra Microsoft, Netscape, Visa e Mastercard per la creazione di standard comuni di sicurezza. Sicuramente · le reti non bancarie si moltiplicano e le banche si appoggiano sempre più ad esse; · la creazione di canali innovativi come Internet o quello telefonico aumentano molto il numero di potenziali entranti nel settore bancario: non è affatto detto che le banche virtuali di successo nel 2000 siano attualmente aziende bancarie; è dunque importante che le banche inizino a sperimentare il canale Internet fin d'ora, per potervi competere con più possibilità di successo tra pochissimi anni (la competizione sul canale telefonico è invece già iniziata). In un recente convegno ABI ("Banca Virtuale", 12 marzo 1996, Roma) è emerso che Internet esploderà nel corso del 1997 e 1998. In tali anni avremo nel contempo l'affermarsi degli standard di sicurezza creati negli ultimi mesi e ciò renderà Internet interessante per le banche. Iniziare quanto prima una sperimentazione di Internet come canale bancario (nell'ambito di una sottorete Intranet della banca) è quindi una mossa strategica secondo me necessaria. E' vero che attualmente delle circa 88 banche presenti in Internet quasi nessuna offre l'Internet Banking e quasi tutte offrono sulla Rete solo informazioni generiche; tuttavia ciò è solo il dato osservabile dall'esterno delle aziende bancarie. Sarebbe molto più interessante sapere, delle suddette banche, quante stanno sperimentando al loro interno, forse su Intranet, i servizi di Home Banking che offriranno nel 1997-98.
3. Bibliografia
Alcune delle pubblicazioni in questa bibliografia sono disponibili su Internet in formato digitale; per consentire al lettore interessato di risalire facilmente alle fonti, dove possibile ho indicato con una freccia l'URL delle medesime.
3.1 Internet ed Intranets
[Net 1] R. Haynal, "Understanding the Intranet", Enterprise Reenginering, marzo 1996. f
http://www.reenginering.com/articles/mar96/mkcnct.htm
[Net 2] "Here comes the Intranet", Business Week, 26 febbraio 1996. f
http://www.businessweek.com/1996/09/bw09toc.htm
[Net 3] S. L. Telleen, "Intranets and adaptive innovation: the move from control to coordination in today's organizations", maggio 1996, Amdahl Corporation. f
http://www.amdahl.com/doc/products/bsg/intra/adapt.html
[Net 4] J. Carr, "Intranets deliver Internet technology can offer cheap, multiplatform access to corporate data on private networks", Enterprise Computing, vol. 18, issue 8, 19 febbraio 1996. f
http://www.inquiry.com
[Net 5] E. Commis, S. Ingrassia e M. L. Mammana, "Internet in Italia: un'indagine statistica", Istituto di Statistica, Facoltà di Economia, Università di Catania, giugno 1996. f
http://www.unict.it
[Net 6] Studi su Internet dell'Emerging Technologies Research Group, FIND/SVP. f
http://www.findsvp.com
3.2 Marketing
[Mar 1] J. Stanton e R. Varaldo, "Marketing", Il Mulino, 1989.
[Mar 2] M. C. Ostilio, "Il direct marketing: comunicare in modo efficiente con i clienti", ETAS libri, 1992.
[Mar 3] Y. Gutgeld e M. Appendino, "Marketing a misura d'uomo: le nuove tecniche di Customer Relationship Marketing", MacKinsey & Company.
[Mar 4] D. L. Hoffman, T. P. Novak e P. Chatterjee, "Commercial Scenarios for the Web: Opportunities and Challenges", JCMC, Vol. 1 No. 3, Special Issue on Electronic Commerce. f
http://shum.huji.ac.il/jcmc/vol1/issue3/hoffman.html
3.3 Le banche ed i nuovi canali
[Ban 1] R. Pisani, "La banca a distanza", Università di Trento.
[Ban 2] "Fare banca su Internet: problematiche ed opportunità", indagine statistica di Istinform S.p.A. f
http://www.istinform.it
Appendice A: brevi cenni sule intranets
Facendo riferimento ad Haynal [Net 1], definiamo una intranet come una rete aziendale (locale o geografica) che utilizza i protocolli di Internet per gestire il flusso di informazioni all'interno dell'azienda stessa. Data la natura intrinsecamente aperta dei protocolli di Internet, una intranet è un eccellente collante di diverse tecnologie e sistemi (mac, Unix, PC, reti proprietarie,...).
3.4 Intranet, un paradigma in ascesa
Il successo attuale delle intranets è dato da due fenomeni simultanei: i servizi WWW TCP/IP tendono a diventare front end per il software aziendale esistente e per i mainframes, mentre le applicazioni tradizionali stanno diventando sempre più Web-compatibili (vedi Microsoft, Oracle, Novell, IBM). Alcune grandi compagnie, come la tedesca SAP, che hanno costruito buona parte della loro fortuna su software di scambio/gestione dati tra piattaforme IT diverse, potrebbero in effetti essere messe in difficoltà dai bassi costi e dall'elevata efficacia di una intranet come "collante di sistemi diversi". Grazie alla semplicità d'uso dei Web browser, la soluzione Intranet consente spese di addestramento del personale relativamente ridotte. L'uniformità delle applicazioni Web si riflette anche sulla facilità di gestione del parco software intranet installato, che si traduce in un minor numero di persone necessario ad un'azienda per curarne il mantenimento e le modifiche. Le intranet, come facile meccanismo di costruzione di sistemi informativi multimediali, sono anche uno strumento di controllo della "proliferazione della carta": tutti i documenti che servono ad una postazione di lavoro possono essere resi istantaneamente accessibili in forma elettronica... Molto più importante: poichè l'ambiente di gestione delle informazioni è uniforme in WWW/TCPIP, intranet realizza ciò che i vari vendor non hanno saputo/voluto realizzare: un layer generale che nasconde tutte le disomogeneità del SI aziendale.
3.5 Crescita di Intranet
Come accade spesso quando si cerca di fare previsioni sul possibile mercato di prodotti/servizi completamente nuovi, le previsioni di mercato sono piuttosto discordanti. Secondo Zona Research, il mercato degli intranet servers dovrebbe ammontare a 4 miliardi di dollari nel 1997. Haynal fa una stima più prudente di circa 1.2 miliardi di dollari. Il dato "storico" del 1995, comunque, è di 476 milioni di dollari. La International Data stima per il 2000 un mercato di Intranet pari al 90% del mercato complessivo collegato al World Wide Web. Al di là delle discordanti stime quantitative, è comunque plausibile che il mercato di Intranet cresca molto più velocemente di quello di Internet: le applicazioni commerciali di Internet sono per ora frenate dalla mancanza della possibilità di utilizzare denaro elettronico (siamo ancora in fase pre-paradigmatica), mentre le applicazioni "business" di Intranet, anche senza denaro elettronico, comportano forti profitti per le aziende grazie alla riduzione di costi ed incremento di efficacia ed efficienza organizzativa; quest'aspetto sarà enfatizzato nei prossimi paragrafi. Per una presentazione più approfondita, fare riferimento a [Net 2, Net 4].
3.6 Intranet: alcuni casi notevoli ·
AT&T: le tecnologie WWW/TCP-IP sono utilizzate per la gestione del phone book dipendenti, del billing system e per le richieste di attrezzature e rifornimenti dai vari uffici. ·
Sandia Laboratories: la forte differenza in tecnologie e reti tra i vari centri dell'organizzazione ha spinto allo sviluppo di WWW servers per ognuno dei dipartimenti, per omogeneizzare il sistema informativo. ·
Utilizzo dei servizi tipici di Internet nelle intranets: ad esempio, molte compagnie hanno una sorta di servizio "yahoo" per permettere ai dipendenti di cercare persone, fatti, progetti, etc, per concetto o parole. ·
Ford: la Taurus del 1996 è progettata in centri sparsi tra Asia, USA ed Europa e collegati via Intranet. ·
National Semiconductors: sistema on-line su Intranet per la schedulazione e gestione dei meetings dei gruppi di lavoro. ·
Silicon Graphics: 7200 dipendenti per 144.000 pagine Web in 800 siti interni. SGI è stata una delle prime compagnie ad utilizzare il Web. Prima di Intranet, un impiegato della SGI che avesse voluto accedere ad un database aziendale avrebbe dovuto fare una richiesta al personale di staff, che avrebbe poi estratto ed organizzato i dati richiesti. Dalla richiesta alla ricezione dei dati potevano passare anche parecchi giorni. Oggi, invece, tutti i database "corporate" sono accessibili con pochi "click" di una freccia sullo schermo di un PC... SGI usa poi la sua Intranet per inviare messaggi audio e video agli impiegati di tutto il mondo. ·
Federal Express: hanno un vero e proprio ufficio per l'Internet Technology; la semplice decisione di mettere in Internet un punto informativo per i clienti sulle varie tariffe di FedEx ha fatto risparmiare all'azienda circa 2 milioni di dollari annui sulle spese di supporto alla clientela; tale notevole risultato ha successivamente spinto FedEx ad abbracciare l'ipotesi Intranet, dotando di Web browsers i propri 30.000 dipendenti in tutto il mondo. ·
Dreamworks: la compagnia di "entertainment" di Spielberg, Katzenberg e Geffen ha costruito su Intranet un sistema distribuito - accessibile dai vari impiegati - di project management per un film di animazione che uscirà nel 1998. ·
Eli Lilly: alla fine del 1996, due terzi del personale (circa 16.000 persone) saranno collegati via Intranet. Ely Lilli ha semplificato e velocizzato notevolmente l'accesso ai vari database aziendali, traendone forti miglioramenti in termini di tempi di messa a punto di progetti. ·
CAP Gemini: questa compagnia francese, gigante dell'IT consulting, ha abbracciato completamente la filosofia Intranet. I 17.000 softwaristi di CAP Gemini sono interconnessi in Intranet e questo fa sì che le competenze di ciascuno siano orientabili al servizio del singolo: richieste di aiuto o di informazioni che raggiungono migliaia di tecnici ed ingegneri hanno elevata probabilità di avere una risposta in tempi brevi. CAP Gemini ha verificato sul campo tutto ciò, opponendo agli stretti margini di tempo di clienti come Exxon la flessibilità e rapidità di risposta di Intranet (per trovare in fretta la soluzione di un problem di Exxon l'azienda francese ha usato la sua intranet per lanciare un SOS generale a tutti i suoi analisti...). Tra le varie attività di sviluppo di Intranet/Internet, CAP Gemini ha messo un sistema di project management sulla rete ed ha creato un Internet cafè per i propri dipendenti, per farli abituare ai nuovi strumenti di lavoro di gruppo. ·
Visa: questa azienda ha un servizio di informazione finanziaria per le banche, chiamato VisaVue. VisaVue serve 19.000 banche, inviando loro informazioni finanziarie, di marketing e relative alle frodi con le carte di credito. Intranet è stata finora utilizzata con grande successo come database di informazioni sui contatti all'interno di ciascuna banca, ma ora Visa progetta di "aprire" la propria Intranet direttamente alle banche clienti, per inviare loro informazioni via cavo invece che su floppy disk.
3.7 Intranet ed organizzazione aziendale
Intranet è un nuovo modello di comunicazione e lavoro che può avere alcune conseguenze importanti sull'organizzazione. L'impatto di Intranet (in positivo ed in negativo) sulla vita aziendale dipende dall'approccio al coordinamento ed alla libertà di scambio dei flussi informativi da parte dell'azienda stessa. Di seguito elencherò alcuni punti, pertinenti all'organizzazione dei flussi informativi/di conoscenze aziendali, ai quali Intranet potrebbe giovare. Alcuni dei ragionamenti esposti sono tratti da Telleen [Net 4].
3.7.1 Condivisione/distribuzione delle informazioni
L'insieme delle conoscenze formalizzate aziendali (dati, analisi, conoscenze tecniche, procedure) viene riorganizzato secondo un modello distribuito e quindi si passa da una centralizzazione delle informazioni - tendenzialmente verso il vertice della piramide gerarchica - ad un maggiore e più veloce disponibilità di informazioni da parte del personale. E' evidente che - nel bene o nel male - ci potrebbe essere un certo spostamento di poter dal vertice dell'organizzazione verso la base, inerentemente alla possibilità da parte di quest'ultima di accedere ad una maggior quantità di informazione...
3.7.2 Focus sulle competenze disponibili
Un'organizzazione fonda le proprie capacità di risposta efficace agli stimoli ambientali sulla propria abilità di processare rapidamente l'informazione disponibile. La qualità della risposta dipende anche dalla capacità dell'organizzazione di analizzare le informazioni disponibili in modi differenti, focalizzando su di esse il maggior numero di competenze. Intranet fornisce un'infrastruttura di comunicazione che stimola lo scambio di idee tra persone con differenti conoscenze e/o di differenti funzioni aziendali (newsgroups interni, forum permanenti su progetti od aree di conoscenza di interesse per l'organizzazione, semplice interazione via mail,...). E' possibile creare con facilità gruppi interdisciplinari di lavoro o focalizzare una varietà di competenze su un problema, migliorando le performance aziendali in termini di qualità e di rapidità, come insegna il caso CAP Gemini.
3.7.3 Intranet come supporto all'apprendimento organizzativo
Nonaka, nel suo modello a spirale del ciclo di apprendimento organizzativo, distingue 4 fasi chiave del flusso della conoscenza; in ciascuna di esse, Intranet può giocare un ruolo interessante. Internalizzazione. La conoscenza esplicita, disponibile in blueprints, viene assimilata dal singolo individuo, che la trasforma e la gestisce in un proprio personale modo trasformandola in tacita. In questa fase Intranet può rendere immediatamente disponibile al singolo l'insieme (o parte) delle conoscenze e practices formalizzate aziendali, in formato uniforme ed ipertestuale: si pensi a manuali di procedure e tecniche bancarie, regolamenti, etc., ma anche ad informazioni specifiche delle diverse funzioni aziendali e gruppi di progetto. L'apprendimento del singolo non è agevolato solo dalla facilità di accesso alle informazioni (tipica delle soluzioni Intranet), ma anche dal fatto che è possibile accedere alle conoscenze utili nel momento stesso in cui esse sono rese disponibili da chi le ha prodotte. In altri termini, nel momento stesso in cui qualcuno aggiorna le informazioni disponibili in rete, esse possono essere acquisite dalle altre persone collegate ad Intranet. Socializzazione. E' la fase di comunicazione della conoscenza tacita, ossia non formalizzabile in blueprint o routine aziendali. La limitazione di Intranet è che non consente quei processi di socializzazione intrinsecamente basati sull'osservazione ed imitazione dei best practicers. Tuttavia, l'uso di forum di discussione (ossia parti di Intranet adibite a discussioni di gruppi di persone su problemi di lavoro) può accelerare la diffusione di quelle best practices che sono difficilmente formalizzabili in routine e manuali. Combinazione, ossia generazione di nuove conoscenze esplicite a partire da altre conoscenze esplicite. Intranet consente un rapido accesso ad una grande quantità di conoscenze esplicite, direttamenre dalla propria scrivania. E' ragionevole allora aspettarsi che i processi di combinazione risultino accelerati dalla rapida interazione tra i membri dell'organizzazione e dal rapido e facile accesso alle conoscenze esplicite aziendali. Bisogna anche considerare che l'accesso ad un grande numero di informazioni e di contatti con altre persone fa sì che le possibilità di combinazione creativa della conoscenza aziendale siano molto elevate rispetto alla situazione di accesso "cartaceo" e/o a "voce" all'informazione stessa. Esternalizzazione. Dalla conoscenza tacita del singolo alla conoscenza formalizzata. Intranet potrebbe divenire lo strumento di formalizzazione della conoscenza per eccellenza: si potrebbero creare delle routine aziendali che prevedano l'uso di certe aree di Intranet per l'esternalizzazione di determinate conoscenze (proposta di nuove routine, messa a disposizione di nuovi risultati,...). Le varie practices ed esperienze di lavoro dei dipendenti possono essere diffuse e sottoposte a critiche o miglioramenti ed i tempi rapidi delle discussioni via Intranet renderebbero di conseguenza possibile la rapida modifica o creazione delle routines aziendali stesse.
3.8 Orientamento al cliente
L'orientamento al cliente può essere supportato dell'uso di Intranet come strumento di focalizzazione delle competenze, come dimostra il citato caso CAP Gemini (e come potrebbe anche fare una banca che usasse una intranet per consentire consulenze in remoto alla clientela...). Al di là della "catalizzazione" delle competenze, comunque, Intranet è un efficace strumento per raccogliere quasi in tempo reale le istanze dei clienti collegati (ipotizzando una Intranet "aperta" ai clienti stessi) e dei distributori, grossisti e rappresentanti di zona, che potrebbero avere accesso a (parti dei) database aziendali per ottimizzare i propri tempi di fornitura ai clienti ed ottenere informazioni in tempo reale su eventuali modifiche ai componenti da fornire. Se poi il cliente è un'azienda, si apre un ventaglio di interessanti possibilità: Northrop dà addirittura ai propri clienti la possibilità di studiare/proporre modifiche ai dati dei propri progetti, grazie ala propria intranet; Northrop è inoltre divenuta fornitrice di IT/Intranet, grazie alla propria esperienza di rete. Nel caso di una banca, l'analogia è con l'offerta di servizi di corporate banking via Internet/Intranet.
3.9 Comunicazione aziendale
E' indubbiamente immediata e pervasiva se si usa Intranet. La cosa è particolarmente interessante se la comunicazione deve raggiungere vari angoli del mondo: la Silicon Graphics usa la propria Intranet per inviare veri e propri filmati ai dipendenti di tutto il mondo e non manca molto al momento in cui i PC potranno disporre di evolute capacità multimediali a prezzo medio per supportare tali forme di comunicazione/interazione. E' più facile la formazione di gruppi (in)formali interfunzionali, quindi più coinvolgimento del personale, creatività e spinte innovatrici
Appendice B: alcuni incontri con i principali fornitori di tecnologie per il virtual banking Ho ritenuto opportuno stabilire dei contatti con le principali aziende fornitrici di tecnologie per il virtual banking, al fine di verifiare quali fossero le tecnologie state-of-the-art per la gestione dei canali virtuali. I criteri di selezione che ho usato per selezionare tali aziende sono: ·
Assistenza/presenza sul territorio, quindi garanzia di supporto tecnico continuo ed interventi veloci. ·
Capacità di fornire soluzioni globali: il fornitore deve essere in grado di fornire soluzioni tecnologiche sia per il software sia per l'hardware di phone (virtual) banking; ciò serve ad evitare problemi di integrazione/supporto tecnico/aggiornamento degli impianti che si potrebbero avere se, ad esempio, sull'hardware (proprietario) dell'azienda A gira il software (proprietario) dell'azienda B. ·
Competenze proprie. E' preferibile scartare eventuali aziende che siano subfornitrici di tecnologie per il phone banking e che non abbiano le capacità di modificare/personalizzare queste ultime alle necessità attuali e future di CRMI. ·
Dimensioni/stabilità. Acquistare hardware o software da aziende più o meno in crisi può andare bene se si tratta di investimenti non troppo costosi e/o di tecnologie "aperte" (come i PC). In caso di tecnologia costosa e proprietaria come quella per il phone banking, in cui il ritorno degli investimenti non avviene in tempi brevi ed in cui è prevedibile una serie di acquisti di espansione degli impianti nel corso di alcuni anni, è preferibile avere un partner tecnologico affidabile. ·
Capacità di integrazione delle tecnologie proprietarie con quelle di altri costruttori. Questo criterio non serve solo a garantire l'integrazione del sistema informativo attuale di CRMI con quello futuro di marketing/virtual banking, ma anche a ridurre la dipendenza tecnologica di CRMI da un unico fornitore. Ad esempio, si può acquistare l'impianto per il phone banking da A e quello per il sistema informativo di marketing da B se A o B hanno capacità di integrazione.
Tenendo conto dei suddetti criteri, ho ristretto il campo delle aziende da contattare e valutare, arrivando alla seguente lista: ·
AT&T/NCR (contatto stabilito). ·
IBM Semea (contatto stabilito). ·
Ericsson (contatto stabilito).
3.10 AT&T/NCR
AT&T ha forti competenze nei settori delle telecomunicazioni, dei sistemi di gestione delle linee telefoniche ed anche in alcune aree di base dell'information technology (sistemi operativi, linguaggi di programmazione). NCR è un'azienda che ha una piccola quota nel mercato dei calcolatori, ma ha competenze in un'area che potremmo definire degli "apparecchi terminali per le transazioni": registratori di cassa, lettori di codici a barre, sportelli automatici, cash dispenser,... AT&T ha acquisito NCR, integrando quindi le competenze di telefonia, "apparecchi terminali per transazioni" ed information technology. La tecnologia di AT&T/NCR (comune anche ad altre aziende) è basata su un "expertise center", che è il vero e proprio nucleo centrale del sistema di phone banking, realizzato con criteri di modularità: varie unità possono essere integrate (in tempi diversi) nell'expertise center, per gestire servizi di phone banking, home banking (Internet, teletext), integrazione con reti corporate,... In particolare, per il phone banking NCR propone sia soluzioni basate su semplici risponditori automatici (VRU) che veri e propri Call center (vedi rapporto "Phone Banking e direct marketing"). NCR si propone anche come integratore di tecnologie differenti (per reti di comunicazione, hardware e software). Comunque è in grado di offrire delle soluzioni interamente basate su tecnologie di aziende del gruppo. In particolare, AT&T/NCR fornisce un sistema di gestione di database di marketing orientato alle necessità del direct marketing ed ha recentemente costruito e presentato in Giappone, a scopi dimostrativi, il più grande sistema di gestione di basi di dati del mondo. AT&T/NCR è sicuramente presente sul territorio italiano (principalmente come NCR) e potrebbe essere un partner interessante per CRMI anche per eventuali sperimentazioni di chioschi automatici innovativi: sportelli Bancomat con la possibilità di colloquiare in videoconferenza con uno "sportellista" a distanza (per informazioni, problemi,...), nuovi sistemi di touch screen per sportelli automatici, punti di rifornimento/pagamento per borsellini elettronici, stampa di certificati,...
3.11 Ericsson
Ericsson è un'azienda con forti radici in Italia. Più esattamente, Ericsson "entra" in Italia acquisendo FATME, un'azienda italiana di tecnologie di comunicazione fondata intorno agli anni '20. Ericsson possiede nel nostro Paese alcuni tra i più grandi centri di ricerca e sviluppo (8.000 dei circa 24.000 dipendenti Ericsson fanno parte della struttura italiana) e la maggioranza dei membri del CdA è italiana. Ericsson si occupa principalmente di telefonia e telecomunicazioni, ma è anche costruttore di calcolatori e fa ricerca nel settore dell'information technology. A settembre Ericsson metterà sul mercato una nuova linea di sistemi per il phone banking. Le soluzioni tecnologiche Ericsson coprono sia i sistemi di Call center, sia gli aspetti di "back office" (sistema informativo di marketing, collegamenti alla rete aziendale,...). Ericsson sembra disponibile anche ad agire da integratore delle sue tecnologie di telefonia/Call center con quelle informatiche di altri produttori. Un punto piuttosto enfatizzato dal dirigente con cui ho parlato è che Ericsson offre la possibilità di avere Call center distribuiti, ossia alcuni (piccoli) Call center, posti in diverse sedi della CRMI, che interagiscono passandosi l'un l'altro le telefonate dei clienti (in modo del tutto trasparente per questi ultimi). Il vantaggio, rispetto ad una soluzione centralizzata, è che un operatore del Call center della sede A potrebbe far parlare un cliente con un consulente di determinati prodotti finanziari che però lavora nella sede B: l'operatore della sede A "passa" il cliente al suo collega della sede B, che lo passa a sua volta al consulente. I diversi Call center rimangono però indipendenti: il sistema di direct marketing & banking di CRMI potrebbe continuare a funzionare anche se per qualche motivo uno solo dei piccoli Call center rimanesse in servizio. I costi di una tale soluzione sono comunque molto più elevati rispetto ad un Call center centralizzato ed in definitiva tale soluzione potrebbe essere più funzionale alle esigenze di un'azienda, magari multidivisionale, con diversi specifici centri di competenza sparsi sul territorio.
3.12 IBM Semea
L'incontro presso l'IBM di Firenze è stato piuttosto fortunato, perché ho potuto parlare con l'ing. Pietro Covini, che è uno dei maggiori esperti italiani delle problematiche del virtual banking, è spesso relatore nei convegni organizzati dall'ABI ed autore di vari articoli sull'argomento. La struttura della soluzione IBM non è dissimile da quelle presentatemi dalle altre aziende. IBM offre una soluzione basata su tecnologie completamente proprie ed all'occorrenza è disponibile ad agire da integratrice di sistemi. Il Call center IBM è basato su un minicomputer RISC/6000 e software proprietario (CallPath e DirecTalk). Grosso modo, una soluzione di Phone Banking basata su semplici risponditori automatici ha un costo compreso tra i 70 ed i 200 milioni, mentre un vero e proprio Call center può andare dai 500 milioni ad alcuni miliardi (stipendi del personale esclusi). IBM ha in Italia una forte esperienza nella creazione di Call center e possiede un grande centro di sperimentazione di servizi per il Phone Banking ad Hursley. A differenza dei precedenti colloqui, in cui i responsabili commerciali hanno spinto verso l'installazione diretta di un call center completo, i commerciali IBM hanno suggerito una partenza un po' più "a freddo", installando inizialmente un semplice sistema automatico di risposta, con una gamma relativamente limitata di servizi. Il ragionamento dietro tale suggerimento è che, data la differenza di ordini di grandezza tra un sistema automatico ed un vero e proprio call center, è preferibile partire con una spesa relativamente piccola e valutare durante alcuni mesi alcuni dati quali numero di collegamenti alla settimana/mese, frequenza di collegamento dei singoli utenti, loro segmentazione, tipologie di servizi più o meno richiesti, suggerimenti ed idee dall'utenza,... In base ai dati acquisiti si potrà successivamente decidere l'organizzazione ottimale del call center (personale, competenze, sistema informativo,..). Un altro motivo per cui non partire subito col call center è che esso è solo parzialmente utile se non c'è un sistema informatico di marketing a supportarlo e le informazioni raccolte durante la prima sperimentazione con il sistema automatico costituiscono il primo nucleo del database di marketing stesso (per quel che riguarda i clienti sicuramente interessati, naturalmente). L'ing. Covini ha toccato vari punti relativi alle politiche di gestione del servizio, tali punti sono esposti di seguito. Costi di contatto In Italia ci sono circa 4.000.000 di cellulari ed il possessore medio di cellulare tende ad usare volentieri il Phone Banking. Su 100.000 clienti si potrebbe stimare, grosso modo, che un 10% abbiano il cellulare: il problema è di fare in modo che il CPT (Costo Per Transazione) telefonico non esploda quando i clienti chiamano la banca (o si fanno chiamare) tramite il proprio cellulare. L'idea del numero verde non va più bene in questi casi, perché i costi sarebbero completamente a carico della banca. Una soluzione potrebbe essere di offrire l'accesso ai servizi bancari telefonici tramite 147 (condivisione dei costi tra chiamante e chiamato) piuttosto che 167, oppure di offrire il numero verde solo a determinate tipologie di clienti. Si potrebbe anche pensare a contratti differenziati per chi si collega da casa e via cellulare, oppure limitare la durata dell'interazione cliente-banca mettendo un limite massimo al numero di operazioni effettuabili con una singola telefonata e/o mensilmente. Un discorso simile vale per le interazioni via fax, molto richieste dai clienti telefonici per avere stampati direttamente a casa propria liste di movimenti, saldi e conferme di operazioni. In questo caso i costi di invio del fax sono a carico della banca; per ovviare a questo problema, essa potrebbe offrire per contratto l'invio di un certo numero di fax durante l'anno, senza ulteriori spese da parte dell'utente, che però avrà completamente a suo carico ogni altra spedizione aggiuntiva richiesta. Covini ha citato il caso di una Banca Popolare che ha offerto inizialmente gratis fax e contatti telefonici, salvo poi scoprire che fax e cellulari costituivano nel complesso un importante centro di costo. Per ridurlo, tale banca ha cambiato la sua politica di accesso iniziando a far pagare agli utenti una quota per ogni fax e telefonata, ma tale cambiamento è stato pagato con la perdita di circa il 50% degli utenti telefonici. Orari di servizio Uno sei punti di maggior interesse al phone banking da parte degli utenti è la possibilità di effettuare operazioni bancarie oltre i normali orari di sportello. Alcune banche offrono servizi 24 ore su 24, ma la tendenza generale sembra essere di coprire la fascia 8-22. Dalle 22 alle 8, infatti, il numero di utenti che effettua operazioni non è tale da giustificare i costi di personale d organizzazione necessari per coprire il servizio notturno. Tra i costi di organizzazione bisogna tenere presente anche quello di riorganizzazione di una certa parte SI bancario. Dalle 17 alle 7 avviene la riorganizzazione del SI stesso, con l'aggiornamento dei dati delle transazioni. Il cliente che si collega alle 20 deve però poter effettuare le sue operazioni (transazioni o richieste di informazioni) interagendo con un SI i cui dati siano consistenti ed aggiornati (quest'ultimo requisito vale in particolare per i clienti corporate). Una parziale soluzione al problema (parziale perché non garantisce sempre la disponibilità per l'utente di dati aggiornati) è la "banale" duplicazione di parte del SI stesso: mentre una copia del database bancario è in aggiornamento notturno, l'altra è utilizzata per le transazioni fuori orario dei clienti telefonici (o che accedono via Internet, teletext,...). Soluzioni più sofisticate richiederanno modifiche di più grande entità all'organizzazione dei sistemi informativi bancari.
Appendice C: tavola-studio di alcune banche italiane (vedere il file Excel "banche.xls", distribuito nello stesso archivio contenente il presente documento)