A seguito dei rapidi cambiamenti che hanno luogo nell'ambiente in cui le banche si trovano ad operare, si rende ormai imprescindibile, per quelle che ambiscono al successo, perseguire l'obiettivo di un miglioramento continuo delle relazioni con la clientela.

Non si tratta di una tensione altruistica da parte degli istituti finanziari, né semplicemente di un'opportunità da cogliere, ma di una vera e propria necessità.

Le banche devono indirizzarsi verso una profonda rivisitazione dei tradizionali modelli di business facendo proprio un approccio gestionale in grado di guidare il cambiamento verso un'organizzazione customer-centric.

Il raggiungimento di tale obiettivo generale implica l'implementazione di un sistema composto di elementi, materiali ed immateriali, idoneo a governare un processo di autoapprendimento mediante il quale l'azienda si dota della capacità di comprendere il mutevole atteggiarsi del comportamento del consumatore.

Grazie a tale conoscenza potrà stimare la probabilità di risposta alle differenti azioni di marketing e di vendita e garantire al cliente la migliore assistenza possibile, assicurando eccellenza e qualità dell'offerta, veicolata attraverso i differenti punti di distribuzione.

Il Customer Relationship Management (CRM) nasce per rispondere a tale esigenza.
Si tratta, infatti, di una strategia volta a costruire, sviluppare e mantenere nel tempo una relazione efficace e proficua con i clienti, utilizzando tutte le informazioni che l'azienda riesce a trarre su di essi per incrementare il livello della value proposition percepito da parte della clientela reale o potenziale, indipendentemente dal canale di interazione.

Tale incremento si manifesta a favore dei singoli segmenti di clientela o al limite del singolo cliente (si parla in tali casi di azioni di marketing one-to-one) in termini di:
- livello di tailorizzazione, ovvero capacità dell'offerta di essere caratterizzata da un sistema di valori (prodotto, prezzo, servizi) appositamente focalizzati sulle esigenze specifiche di acquisto;
- livello di accettabilità, ovvero capacità dell'offerta di essere caratterizzata dal massimo valore possibile di probabilità di accettazione e conseguentemente di profittabilità per l'azienda;
- livello di puntualità, ovvero capacità dell'offerta di cogliere il momento più opportuno per proporsi come strumento di soddisfazione di particolari esigenze e bisogni.

Attraverso tali fattori di miglioramento della value proposition aziendale è possibile cogliere l'obiettivo strategico del CRM, massimizzare il valore generato dalla relazione impresa-cliente, scomponibile in tre sotto-obiettivi:
- accrescere la base di clientela (acquiring);
- incrementare la redditività della clientela già acquisita (stimulating);
- conservare la base di clientela (retaining).

In tal modo sarà possibile massimizzare i ricavi ottenuti ed il tempo di percepimento degli stessi, e contemporaneamente minimizzare i costi di acquisizione dei nuovi clienti (vedi Fig. 2.1).





In linea generale questi obiettivi sono conseguibili mediante la realizzazione di una serie di differenti attività.

L'acquisizione di nuovi clienti ha lo scopo di aumentare il grado di copertura del business in cui si opera, cioè individuare:
- nuovi potenziali segmenti di mercato, su cui indirizzare le campagne commerciali;
- nuove combinazioni, su cui agire per differenziare l'offerta aziendale.

Le tecniche utilizzate sono quelle di segmentazione e profiling.

Queste permettono di abbassare i costi dell'attività di acquisizione riducendo il target dei destinatari delle promozioni, e identificandone la propensione all'acquisto, ma ancor più importante consentono di individuare i clienti potenzialmente "migliori", con un elevato lifetime value (flusso attuale netto dei margini che il cliente potrà generare per l'azienda nel corso della sua vita economica). Tale importanza risiede nella dimostrazione del fatto che più della metà dei margini, in media, nei diversi settori, e fino al 67% di essi nel settore del credito, sono generati dal 20% della clientela solamente (vedi Tab. 2.1).

Tali clienti sono quelli potenzialmente più redditizi, e conseguentemente quelli verso i quali verranno rivolti i maggiori sforzi necessari alla "cattura".

Questa sarà favorita dallo sviluppo di offerte "su misura", tali da generare il passaggio del cliente da potenziale a effettiva fonte di revenue.





E' importante notare come le politiche di pricing non assumano più un ruolo prioritario nella conquista di nuova clientela.

Come evidenzia una recente ricerca su 41 aziende inglesi1 (vedi Fig. 2.2), sono le variabili legate alla personalizzazione del rapporto cliente-impresa ad avere sempre maggiore importanza come fonte di differenziazione. Secondo una scala di importanza crescente da 1 a 5, il livello di customer service ha rappresentato, per il campione in esame, il fattore più importante di differenziazione, al contrario il prezzo si è rivelato il meno significativo.




Fonte: CMG UK Ltd e Chordiant Software International INC.,
Implementing the vision: the growing pains of eCRM, London, April 2000


La valorizzazione della redditività dei clienti ha come finalità quella di ampliare e rafforzare il grado di penetrazione di ciascun cliente.

Mentre nella prima fase si cercava di attrarre il cliente migliore, qui si cerca di "migliorare" il cliente già acquisito, stimolandone la profittabilità attraverso una value proposition sempre più rispondente ai suoi bisogni e alle sue aspettative.

L'ideale sarebbe riuscire ad anticiparne le esigenze, o meglio ancora stimolarne la nascita, per poi poterle prontamente soddisfare. A tale proposito il sistema di Customer Relationship Management consente di realizzare analisi statistiche su aggregazioni di variabili correlate di natura socio-demografica, transazionale e di comportamento d'acquisto.

Grazie a queste è possibile determinare la probabilità di utilizzo delle differenti combinazioni d'offerta e di risposta alle alternative azioni di marketing e vendita.

In tal modo risulta possibile incrementare i livelli di spesa per singolo segmento o singolo cliente attraverso l'aumento del numero di combinazioni d'offerta acquisite o il tasso di utilizzazione di quelle già possedute.

Le tipiche tecniche adottate in questa fase sono quelle del cross-selling e dell'up-selling.

Il cross-selling mira ad aumentare il numero dei prodotti/servizi venduti al cliente, attraverso l'offerta di un prodotto/servizio complementare a quello per il quale il cliente ha manifestato un'intenzione d'acquisto.

Quando invece si offre un prodotto di migliore qualità e costo, ma con il medesimo valore d'uso di quello scelto dal cliente, si parla di up-selling.

In entrambi i casi la riuscita non può che scaturire da una perfetta conoscenza del cliente, attraverso la quale l'impresa può capire quale è la giusta offerta, il giusto momento, il giusto canale.

L'ultima fase, invece, sviluppa politiche di mantenimento del rapporto cliente-impresa, intervenendo particolarmente nel momento in cui si manifesta l'intenzione d'abbandono.

Anche in questo caso la ricerca già citata (vedi nota 1) testimonia come il customer service sia considerato un'attività critica nella costruzione della fedeltà. Solo una delle 41 aziende interpellate la ritiene moderatamente importante (vedi Fig. 2.3).




Fonte: CMG UK Ltd e Chordiant Software International INC.,
Implementing the vision: the growing pains of eCRM, London, April 2000


L'attenzione viene rivolta principalmente verso i clienti considerati migliori, i più profittevoli, destinando però le maggiori risorse a quelli che più probabilmente possono essere attirati dal competitor di riferimento.

Tale selezione garantirà un maggior ritorno. Infatti l'investimento sui clienti ad elevato valore aggiunto, ma già fedeli, rischia di esprimere solo un riconoscimento volto a preservare comportamenti che non sarebbero cambiati comunque.

Ciò non significa, però, abbandonare a se stessi tutti gli altri. Anche tra i clienti che ai fini del margine non rivestono un ruolo rilevante, poiché caratterizzati da un basso lifetime value, è possibile individuarne molti che, poiché affezionati, possono essere eccellenti veicoli per la costruzione e il mantenimento di una buona immagine nel mercato. Cambierà però l'impegno in termini di risorse: a questi andranno indirizzate azioni di loyalty a basso costo, per favorire la diffusione del marchio presso la cerchia di amici.


Generalmente si ritiene che un cliente soddisfatto abbia più alta probabilità di essere o divenire nel tempo un cliente fedele.

Nel caso in cui un buon tasso di fedeltà sia espressione di una soddisfazione da parte della clientela, alcuni dei rapporti causa-effetto, che legano i differenti processi aziendali con la disponibilità di clientela fedele nel lungo periodo, rendono evidente l'impatto sulla redditività e sul valore creato dall'impresa.

I clienti fedeli permettono di conseguire margini di profitto più importanti perché (vedi Fig. 2.4):
- tendono a incrementare i propri volumi di acquisto rivolgendosi allo stesso fornitore anche per altri prodotti. Il consolidarsi della relazione permette all'impresa di essere sempre più efficace nella soddisfazione del cliente grazie al processo di apprendimento continuo delle sue aspettative;



Fonte: Heskett, Sasser, Schlesinger, La catena del profitto nei servizi,
Sperling & Kupfer, Milano, 1998

- sono disposti a sostenere un moderato premium price, pur di non incorrere nei necessari ed incerti costi di cambiamento che comporta sostituire un fornitore;

- favoriscono la diffusione di un'immagine positiva dell'azienda e dei suoi prodotti permettendo di acquisire nuova clientela;

- favoriscono il risparmio dei costi, in quanto conservare un cliente fedele costa dalle quattro alle sette volte meno rispetto a quanto costa acquisirne uno nuovo, per gli elevati costi pubblicitari, promozionali, di accreditamento, che comporta il "processo di fidelizzazione". L'impresa con una base di clienti fedele consegue vantaggi di costo rilevanti rispetto ai concorrenti con portafoglio di clienti più volatile.

Tali considerazioni trovano conferma anche in ambito bancario, come dimostrano alcune rilevazioni effettuate dall'ABI nel corso del 1999 (vedi Fig. 2.5).



Fonte: Rilevazione ABI sulla Customer retention ,1999,
atti convegno CRM, Call Center e nuovi canali, ABI, 14-15 dicembre 2000


Margini più importanti rendono disponibili maggiori risorse, le quali possono essere investite in tutte quelle attività ritenute utili per migliorare il livello di valore della propria offerta, e soddisfare sempre di più i propri clienti.

Quindi un buon tasso di fedeltà può avviare in azienda un circolo virtuoso: sviluppo dei margini / maggiori investimenti / elevata soddisfazione / fedeltà.

Al contrario un elevato tasso di ricambio della clientela è probabile che avvii un circolo perverso del tutto analogo, ma speculare: contrazione dei margini / investimenti ridotti / scarsa soddisfazione / volatilità della base clienti.



E' utile precisare, però, che tra soddisfazione e fedeltà non esiste un rapporto di consequenzialità necessario. La fedeltà, infatti, non è legata ad una singola esperienza di "contatto" con l'azienda, ad una soddisfazione "istantanea".

Come sostiene Busacca "la fedeltà è il risultato di un processo di costruzione, è come un edificio i cui pilastri sono le esperienze positive di soddisfazione. Così è spesso sufficiente un'esperienza negativa, come la frattura di un pilastro, per demolire totalmente il capitale di fedeltà accumulato presso un cliente."2

Per avere un comportamento più probabilmente fedele è necessario che alla soddisfazione istantanea del cliente si affianchi una sequenza di esperienze positive, ossia la soddisfazione "cumulata", vero capitale intangibile che l'impresa costruisce e deposita nella mente dei propri clienti.

Allo stesso tempo non bisogna commettere l'errore di ritenere soddisfatto un cliente fedele.

Le motivazioni della sua fedeltà, che in questo caso si configura come inerzia al cambiamento, possono risiedere altrove e non essere direttamente governabili dall'impresa. Ciò si verifica, ad esempio, in caso di monopolio formale o di fatto, quando le alternative disponibili sono percepite come sostanzialmente uguali, qualora l'insieme dei costi di passaggio risulti superiore alla differenza tra la soddisfazione attesa dalle alternative disponibili sul mercato e la soddisfazione attuale.

Questa è proprio la situazione di cui hanno goduto le banche e che per alcuni aspetti ancora è presente. Basti pensare a tutti gli adempimenti necessari per trasferire titoli, domiciliazioni e quant'altro da una banca ad un'altra.

Indipendentemente da queste precisazioni il compito di un'impresa rimane quello di mettere in moto il circolo virtuoso visto in precedenza, cogliendo le opportunità presenti lungo il ciclo di vita del cliente. Secondo la fase attraversata, vanno predisposte le azioni utili a migliorare la capacità aziendale di incrementare la redditività.

Quanto detto circa l'importanza di una clientela fedele, e la conseguente maggiore criticità delle azioni di sviluppo e mantenimento di tale target, non esclude che il compito delle risorse di marketing di una società sia anche quello di allargare la base dei clienti nonché, quando necessario, abbandonare parte di quest'ultima qualora non più considerata profittevole.

Acquisizione, sviluppo, mantenimento sono comunque attività tra loro correlate, ciò che le lega è di nuovo l'orientamento al cliente che risiede all'interno del processo di CRM.

NOTE:

1 - CMG UK Ltd e CHORDIANT SOFTWARE INTERNATIONAL INC., Implementing the vision: the growing pains of eCRM, London, April 2000

2 - BUSACCA A., Costruire la fedeltà, Ilsole24ore, 1998

Vai a Capitolo 2 >>
2.2 Caratteristiche del sistema di CRM