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UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI NAPOLI "FEDERICO II"
FACOLTÀ DI ECONOMIA E COMMERCIO
CATTEDRA DI MARKETING
"Canali virtuali e nuovi servizi nel settore
bancario:
il trading on line"
tesi di laurea di:
Daniele Aggravio - Matr. 03/59913
relatore: Chiar.mo Prof. Raffaele Cercola
Napoli, 22 Marzo 2001
mail to: danieleaggravio@inwind.it
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2.1 - INTRODUZIONE ALLA MULTICANALITA’ Il moltiplicarsi dei canali di vendita delle istituzioni finanziarie è un fenomeno che si è andato sviluppando gradualmente nel corso degli ultimi quindici anni, sotto la spinta di impulsi diversi75:
I primi due fattori sono strettamente collegati: gli istituti finanziari si trovano oggi a dover fronteggiare la concorrenza delle c.d. "non banche". Si tratta sia di organizzazioni che rientrano nel settore finanziario (per esempio le società d’intermediazione mobiliare) o che possono gravitare intorno ad esso (come le società di telecomunicazione, le aziende manifatturiere interessate alla gestione delle carte di pagamento per accrescere la fedeltà della propria clientela, ecc.). In particolare, queste operano in un panorama all’interno del quale le banche vedono ridursi gradualmente sia le attività che possono gestire in proprio (con il rischio di assistere ad una continua attenuazione del ruolo nell’intermediazione dei pagamenti e, in seguito, nell’intermediazione tout court) che i margini di profitto. L’ingresso di nuovi attori in grado di garantire prezzi bassi e un livello di servizio maggiore implicano un’esasperazione della pressione competitiva76: alcune società che operano nel settore finanziario hanno infatti una struttura più snella rispetto agli istituti creditizi (si pensi a quelle che operano esclusivamente on line) e possono praticare condizioni migliori. Per quanto concerne la tecnologia, già da alcuni anni proliferano mezzi di comunicazione che, visti in chiave di marketing da parte di un’azienda di credito, possono essere interpretati come strumenti con cui relazionarsi con la clientela in modo diverso rispetto al passato77: questi hanno indotto il management bancario a progettare e far vivere al cliente un’esperienza di contatto e rapporto più soddisfacente, affiancando ai canali tradizionali (filiale, promotori, telefono, ecc.) i nuovi media (basti pensare al telefono cellulare WAP, ad Internet, alla navigazione satellitare, ecc.). La disponibilità di nuove tecnologie può influenzare il sistema organizzativo nei seguenti modi78:
Si può rilevare che a tali ipotesi sono in genere associate modalità di gestione della clientela profondamente diverse sotto il profilo della tipologia e del livello di personalizzazione: quando si genera un nuovo canale, ci si trova di fronte ad un accesso univoco da parte del cliente ed il tipo di personalizzazione che si considera prevalentemente è quella legata al contatto diretto tra esso e lo strumento. Quando lo strumento si integra con canali già costituiti in un processo diverso, si ha l’accesso a più canali della banca e si creano le condizioni per forme di personalizzazione "parallela"79. Nel terzo caso, attraverso la costruzione di nuovi canali ibridi, potrebbero instaurarsi condizioni di riferimento e di accesso univoco alla banca nei confronti di una sola persona, ottenendo così una personalizzazione massima. La scelta dell’integrazione dei canali nuovi con quelli "vecchi" è forse, per quanto riguarda le banche italiane, la più diffusa e comporta il rimettere in discussione gli strumenti preesistenti: essi infatti non vengono rimpiazzati ed è anzi opportuna (se non necessaria) una riconsiderazione complessiva degli stessi (si può parlare pertanto di una completa reingegnerizzazione della struttura distributiva). Sulla mobilità della domanda in particolare, l’entrata dei nuovi intermediari sprovvisti di punti di distribuzione fisicamente presenti sul territorio ha modificato l’interazione tra venditore ed acquirente. Nel precedente capitolo abbiamo sottolineato che i protagonisti della domanda sono notevolmente cambiati, per effetto di elementi di natura economica, sociale e culturale: gli stili di vita sono in continua evoluzione e "si assiste alla sdrammatizzazione dell’immagine della banca, con una visione maggiormente utilitaristica delle relazioni che si instaurano con essa"80. Le aziende di credito si relazionano, peraltro, con una clientela progressivamente più sofisticata ed esigente: il consumatore ha acquistato maggiore consapevolezza e competenza finanziaria e dispone di una informazione più ampia e puntuale. In secondo luogo, diventa più sensibile ai costi in conseguenza della recessione economica e della diminuzione del suo potere d’acquisto. Il cliente inizia ad effettuare confronti tra le alternative a sua disposizione, alla ricerca delle condizioni più convenienti, in particolar modo quando i vincoli della presenza territoriale sono meno oppressivi. Inoltre i cambiamenti negli stili di vita comportano aspettative più elevate, sia per quanto riguarda le caratteristiche specifiche del servizio che per quelle relative alla facilità/comodità di accesso allo stesso. I consumatori possono essere perciò abbastanza propensi a caratteristiche di differenziazione dei servizi finanziari, chiaramente se essa dovesse manifestarsi in termini di un miglioramento generale del servizio. Quando si trova di fronte ad un bisogno che può essere soddisfatto attraverso la fruizione di uno o più servizi finanziari, adesso il cliente può sperimentare i vari canali offerti per utilizzare alla fine quello che reputa più conveniente, tralasciando eventualmente gli altri. Peraltro non tutti i clienti effettuano le stesse scelte e perciò lo stesso servizio può essere veicolato attraverso più modi: tuttavia il prevalere presso il pubblico delle medesime scelte implica di fatto una specializzazione dei vari canali (basti pensare al Bancomat, il cui primato è stato decretato dalla clientela, con la conseguente drastica riduzione in tema di approvvigionamento del contante presso lo sportello). In pratica è il cliente che, con il proprio comportamento, suggerisce le logiche della multicanalità e facilita pertanto le scelte strategiche delle organizzazioni finanziarie, rendendole coerenti con la reale situazione di mercato. Nell’ambito della strategia in questione,
quindi, ogni canale assumerà un ruolo proprio e l’intero assetto
distributivo verrà ridisegnato intorno alla clientela. La multicanalità
può essere pertanto rappresentata come nel seguente grafico: Tra i primi si ricordano81:
Gli elementi positivi su cui invece l’azienda potrà contare possono essere i seguenti:
Alla luce del mutato contesto competitivo, esistono diverse risposte strategiche delle istituzioni finanziarie tradizionali all’emergere del fenomeno della multicanalità: tali scelte, peraltro, non essendo affatto alternative tra loro, vengono anche adottate in modo congiunto. Alcune banche possono affrontare questo scenario caratterizzandosi come fornitori di servizi standardizzati a basso costo; possono offrire alla propria clientela la migliore convenienza possibile, fornendo comodità, affidabilità, ecc. Questa strategia "sarà sostenibile nel lungo periodo solo per coloro che dispongono, in termini di costi operativi, di una struttura ottimale e/o volumi molto elevati"82. Altre aziende di credito percorreranno la strada dell’innovazione, offrendo servizi e soprattutto modalità di erogazione relative completamente nuove, sfruttando i canali all’avanguardia. Il know-how tecnologico e la tempestività nelle scelte sono fattori determinanti di questa opzione strategica, favorendo coloro che per primi forniranno le soluzioni migliori. Gli istituti finanziari hanno infine la possibilità di ricercare una "intimità con la clientela, impegnandosi nello sviluppo di forti legami, basati sull’offerta di una soluzione complessiva che soddisfi le esigenze del cliente, spesso fornita da un team responsabile di un preciso portafoglio"83. Questa strategia può generare, soprattutto per le aziende medio-piccole, un costo di gestione del singolo cliente piuttosto alto e può comportare perciò una lotta serrata per il controllo di quei consumatori che, con i loro investimenti, compensino i costi sostenuti con dei ricavi adeguati. In definitiva, si può sottolineare che la situazione relativa ai canali distributivi si è evoluta con grande rapidità: le banche attualmente si trovano di fronte ad una vasta gamma di alternative (dai servizi on line allo smart phone84) ed in futuro "si attende una vera e propria esplosione del numero di canali disponibili"85. La strategia distributiva sarà sempre vincolata dai costi fissi, ma richiederà una comprensione ed una conoscenza più approfondita del mercato per vedere se la specializzazione, la diversificazione o la standardizzazione dell’offerta sono o meno la risposta adeguata per ciascun canale. Gli istituti finanziari che individuano e comprendono le aspettative della clientela al fine di sfruttarle dal punto di vista delle scelte strategiche, rivolgendosi contemporaneamente a più target, possono delineare un mix distributivo tale che a ciascun canale corrisponda un segmento di clientela: essendo i mercati target quello retail, quello private e quello corporate86, la strategia distributiva si adegua così ai singoli segmenti tramite un insieme di risposte adatte a soddisfare le esigenze, i benefici ricercati, le attitudini e i comportamenti del cliente retail, private e corporate. La banca potrà proporsi quindi come gestore della relazione nei confronti di pubblici molteplici e tra loro differenti: la molteplicità dei canali renderà tale risultato raggiungibile e non si manifesterà l’appesantimento della struttura organizzativa esistente, a patto che l’istituto finanziario reimposti il sistema di erogazione dei servizi mettendo al centro della strategia il cliente, consentendogli di ricorrere alle modalità di utilizzo che preferisce in momenti diversi della sua giornata. Le scelte che riguardano la multicanalità possono diventare un fattore di differenziazione importante ed un modo efficace per creare un vantaggio competitivo. Di fronte al potere di orientamento strategico della clientela e agli altri fattori evidenziati, le leve su cui gli istituti finanziari fanno maggiormente affidamento per determinare in modo autonomo l’evoluzione della multicanalità e rafforzare in questo modo la struttura distributiva possono essere il pricing e la comunicazione87. Per quanto riguarda il primo fattore, manovrando il prezzo è possibile influire in modo decisivo sulle scelte del consumatore ed influenzare lo sviluppo dei vari canali (tipico il caso della negoziazione on line dei titoli, che ha comportato una costante erosione delle commissioni per l’utilizzo di questo canale); con la comunicazione può agire invece in maniera indiretta, ma altrettanto efficacemente, su di esse ed inoltre costruire l’immagine di un’azienda che, allo stesso tempo, sia propensa all’innovazione e si preoccupi della soddisfazione dei molteplici bisogni della clientela.
79. Bianchini, Sistemi informativi di marketing per la multicanalità, cit., p. 20. 80. Bajetta, Un approccio marketing alla strategia della multicanalità, cit., p. 4. 85. Vigorelli – Del Rio, La virtualizzazione dei servizi finanziari, cit., p. 19. 87. Bajetta, Un approccio marketing alla strategia della multicanalità, cit., p. 6.
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