Notizie correlate

16/10/2000
STRAOLD E NEW




15/08/2000
LO SVILUPPO DEL B2B NELLE PICCOLE MEDIE IMPRESE

31/08/2000
BANCHE.IT

31/08/2000
MEDIA EVO

30/06/2000
LA BANCA SU MISURA

EDITORIALE > b,Nb - business, Not busillis
23/12/2000 - E-TREASURY
di Vincenzo D'Antonio


Domandiamoci quale può essere il ruolo delle banche all'interno dei mutamenti che stanno coinvolgendo le aziende in un rapporto, indistinto ancorché virtuoso, di causa ed effetto a fronte dello scenario determinato dal fattore abilitante Internet.
Al momento la postura esibita, non si comprende bene fino a che punto strategica oppure soltanto tattica in velleitaria attesa di assetti più nitidamente definiti, è quella dell'approccio multicanale con salvifica locuzione click, dial and mortar.
Si ottengono certamente i risultati sperati, ma se essi risultati erano già in partenza viziati dall'abito mentale del porsi sulla difensiva, ovvero fronteggiare l'avvento di Internet occupando posizioni piuttosto che cavalcando il fenomeno mediante idee originali con valenza strategica.
Eppure, lo si dice in sede ABI e sovente lo si ribadisce nei numerosi convegni che popolano questa stagione, se è vero che il fenomeno Internet è una minaccia per il sistema bancario, è invece un'opportunità per il singolo operatore bancario. Un po' scherzando con il nostro lessico e così inventandoci faceta crasi, sovente diciamo che Internet è un nuovo modo di dire.
Il calembour risiede nel fatto che dire, nella circostanza, è crasi di disintermediare e reintermediare.
Internet tende a disintermediare laddove l'espulsione dalla business community è destino segnato per chi non si attrezza ad arrecare nuovo valore ma si ostina a suggere rendita parassitaria, e nel contempo tende a reintermediare, ovvero ad accogliere nella prodica value net, soggetti che arrecano il loro valore distintivo rendendosi facilitatori di business. In concreto, pensiamo ad un modo molto efficace che ha l'avveduta banca di assumere un ruolo significativo e strategico nella creazione del valore intorno al business dell'e-procurement, erogando, in primis, servizi di e-treasury.
Per come la banca è in genere radicata su un territorio di cui si delineano isobare di specifica filiera produttiva quando non proprio polo o distretto, diviene agevole e ne sortisce pressoché naturalmente, l'individuazione del disegno di un marketplace di filiera. Il popolamento di questo marketplace avviene innanzitutto censendo i clienti business della banca che insistono, numerosi, nell'individuata filiera, ma esso ampliando anche ad altri operatori economici presenti world wide e dei quali, tramite directory ed altri strumenti, si acquisisce contezza.
Le modalità di accesso ed accettazione alla community, intese come policy commerciale, vanno sapientemente definite dalla banca che diviene l'entità gerente il marketplace. Definita una massa critica grazie alla quale è possibile, utile e profittevole da parte degli operatori economici adoperare il marketplace per svolgere e-procurement e, complementarmente, e-selling, si tratta per la banca di erogare servizi di tesoreria che vadano ben oltre l'assolvimento di technicality di formalizzazione di chiusura di ciclo attivo e passiva con riscossione e pagamento di importi di fattura, oramai intesi come commodity dall'impresa, e si tende alla gestione in outsourcing della risorsa denaro, con tutte le sue articolate e complesse derivazioni di impatto creditizio e finanziario.
In questo modo la banca acquisisce visibilità in progress delle attività del suo cliente censito nel marketplace. Effettua watching delle sue attività di compratore e fornitore ed interviene al momento opportuno allorquando si tratta di suggerire i tempi e le modalità di pagamento, sai in accezione debitoria che creditoria, azionando leve specifiche di competenza rese abilitate proprio dalla conoscenza work in progress dell'andamento dell'azienda cliente.
A mo' di esempio, la banca, a parità di altre condizioni, e quindi a tendenziale indifferenza di scelta del fornitore da parte del proprio cliente, presceglie l'uno piuttosto che l'altro a fronte dei tempi di pagamento più opportuni al momento, dal privilegiare il cash a fronte di uno sconto stante la situazione di cassa, al preferire i 180gg pur con surcharge a fronte di differente situazione di cassa. E così entrare nel giuoco delle valute e comunque tutto quanto ottimizza la gestione della risorsa denaro.
Nel contempo la banca, nel suo consentito watching, apprende in real time le esigenze del proprio cliente e quindi svolge un'oculata e bene accetta attività di cross selling sapendo proporre il servizio giusto al momento giusto. Ricorriamo ad altro esempio: il cliente sta accingendosi ad effettuare fornitura in Egitto, la banca gli segnala tempestivamente le opportunità di finanziamento che essa, sue corrispondenti, organismi nazionali e comunitari, hanno posto in essere per quello specifico Paese. Fantasiosamente si arrichisca il banale esempio pensando anche alla postura inversa, ovvero si sta comprando e si pensi ancora a notizie tempestive, aggiornate e sinottiche sulle problematiche di commercio internazionale mirate sul Paese al momento investigato.
Ancora, lo stesso watching comporta una conoscenza puntuale e tempestiva dell'andamento aziendale ottenendo, nei fatti, un'analisi puntuale dell'azienda in merito alle politiche di affidamento ed alla valutazione del rischio creditizio.
Ma, si è detto, il marketplace non è popolato solo dalle aziende clienti della banca, così fosse, sarebbe inutile. Esso è popolato da soggetti che si rapportano con i clienti della banca sia come clienti che come fornitori. Ne consegue che la banca anche su questi soggetti, seppure con angolo visuale parziale in quanto determinato dallo spicchio di interazione con i propri clienti, acquisisce una visibilità che si giova dell'andamento comportamentale desumibile almeno dalla puntualità dei pagamenti allorquando clienti e dall'affidabilità delle forniture allorquando fornitori. In virtù di ciò, andando ben oltre l'asettica e datata acquisizione di dati desumibili da directory, la banca può svolgere mirata azione commerciale presso i soggetti interessanti, arrivando già con proposte mirate e non con l'indifferenziata sventagliata del proprio catalogo prodotti.

E allora, il modello di business è davvero win win.

La banca investe nel disegno e nella realizzazione di un marketplace di filiera, al quale nel tempo arrecherà i valori della costante manutenzione e della mirata dovizia di pertinenti contenuti. Così facendo fidelizza la propria clientela che, nell'accedere al marketplace sia per attività di e-procurement che di e-selling, delega alla banca, a mo' di outsourcing, la gestione del suo monte crediti e monte debiti, ovvero la gestione amministrativa e contabile della posizione verso clienti e fornitori, e, conseguentemente, l'ottimizzazione della propria tesoreria. Ciò implica il riconoscimento del ruolo de facto di haus bank alla banca che così consegue l'obiettivo della fidelizzazione.
Ovvio che l'impresa, dal suo agire nel markeplace acquisisce vantaggi che si sostanziano nella riduzione dei costi del processo di acquisto e nell'incremento delle vendite.
La banca, oltre ad erogare i servizi di e-treasury, di fatto svolge cross selling verso la propria clientela e di essa assume un costante flusso informativo che la abilita, nei fatti, a tempestive e sempre aggiornate analisi finalizzate all'affidamento ed al rischio di credito.
Nel contempo la banca vede agevolato l'approccio a nuova clientela, della quale acquisisce informazioni comportamentali che le consentono screening a monte e poi proposte mirate e perciò maggiormente appealing.


Netzapping press
by Vincenzo D'Antonio